Minskad omsättning men digital framtidstro i tidskriftsbranschens nya rapport

Sveriges Tidskrifters branschrapportär alltid intressant. I år fick vi bland annat veta att det finns 4500 tidskrifter och att den totala omsättningen var 7,6 miljarder förra året, en minskning med 5 procent jämfört med året innan.

En viktig förklaring till minskningen är givetvis förändrade konsumtionsmönster. Under 2018 lade hushållen 825 kronor per år på tidskriftsprenumerationer. För fyra år sedan var denna siffra 875. Vi har alltså tappat 50 kronor på bara några få år. Men det betyder inte att hushållen slutar prenumerera på innehållstjänster. Under de senaste tre åren har hushållens utgifter för streamad TV ökat med 20 procent. Pengarna finns alltså men vi levererar kanske inte rätt innehåll i rätt förpackning.

Jag var inbjuden att kommentera rapporten tillsammans med Bodil Ericsson Torp, VD Aller Media, Anna-Clara Welander, chef för lifestylegruppen inom Bonnier News och Lars Grafström, kommersiell direktör, Alma Talent. Det var intressant att ta del av mina panelkollegers erfarenheter och insikter.

Bodil Ericsson Torp berättade om hur intäkten för digitala annonser gick om printannonsintäkten inom Aller Media för en månad sedan. Ett historiskt skifte. Hon berättade också om hur influencer marketing blivit en ökad intäktsström (något som för övrigt syns i branschen som helhet – rapporten pekar på att denna del ökar på flera håll).

Anna-Clara Welander berättade om sammanslagningen av Bonnier Magazines och Brands och Bonnier News och vilka fördelar som magasinen kan dra av den digitala räckvidd som DN och Expressen byggt upp. Satsningen framåt blir på digital läsarintäkt, kanske i paket med dagstidningarna. ”En prenumerant på DN kanske vill lägga till Allt om mat till sin prenumeration”, sa hon. Hon ser också ett växande område inom e-handel.

Lars Grafström pratade om hur hans business till business-titlar ser ett växande intresse för native-annonsering från annonsörer. Whitepaper är också en viktig del av affären, det vill säga fördjupande innehåll från annonsörer som läsare kan få del av i utbyte mot t ex en mejladress (som i sin tur blir ett intressant lead för annonsören).

Överlag pratade vi i panelen mycket om kunddata. Att samla data och lära oss förstå våra användare är en nyckel till att lyckas skapa relevant innehåll men också för att serva annonsörer och samarbetspartner på bästa sätt.

Förutom några övergripande spaningar kunde kunde jag bidra till panelen med tankarna bakom bygget av vårt nya digitala Vi-erbjudande. Det kommer jag att berätta mer om här på bloggen. Vi siktar på en beta-lansering i juni och en skarp lansering framåt september. Så klart blir det en betal-tjänst.

Den allmänna känslan är att branschen som helhet tappar, både på prenumeration och annons men fallet dämpas av kringaffärer riktade till läsare och nativelösningar för annonsörer. Nästa kliv blir att på allvar ta betalt för vårt innehåll digitalt. Av de stora tidskriftsförlagens intäkter kommer bara två procent från digitala läsarintäkter. Den siffran kommer att vara betydligt högre i nästa års rapport.

Lars Grafström, kommersiell direktör Alma Talent, Bodil Ericsson Torp, vd Aller media, Kerstin Neld, VD Sveriges Tidskrifter, Anna-Clara Welander, chef för lifestylegruppen inom Bonnier News och jag som är publisher på Vi Media

Denna text har tidigare publicerats på Resumé.

En digital immigrants äventyr

Jag har precis läst ut Dan Lyons bok ”Distrupted – My misadventure in the start-up bubble”. Den är intressant på flera sätt. För det första identifierar jag mig med denna 50-nånting-åriga journalist som på grund av uppsägningar på hans tidskrift Newsweek söker sig till den blomstrande start up-världen. Jag är visserligen bara 40-nånting, men det är klart att många i vår bransch funderar på vad vi ska göra i den digitala omställningen. Min personliga plan är att lära mig så mycket som möjligt om hur man skapar intäkter på tidskrifter – nu på Chef – för att ha en strategi för att möta de krympande annons- och prenumerarionsintäkterna i mediebranschen.

Dan Lyons slutsats var att lämna media och i stället försöka bli rik på att få ett jobb – och en knippe optioner – på det ännu inte börsnoterade bolaget HubSpot.

För det andra erbjuder boken fantastiskt underhållande läsning, till exempel när denna hyllade skribent kommer till HubSpot där ingen tycks ha funderat på vad han ska göra. Han placeras på content-avdelning och förväntas skriva blogg-poster för en målgrupp som uttrycks som ”marketing Mary” och får en chef som är hälften så gammal som han.

Hela HubSpot beskrivs som en lekskola för nyexaminerade kids. Ölen är gratis liksom godiset och det arrangeras personalaktiviteter som ”fearless friday” där alla får göra lite vad de vill.

Ledarskapet är otydligt och när som helst kan någon få sparken (med det kommuniceras som att vederbörande har ”graduated”). Ingen förklaring ges till uppsägningarna.

Överlag tycks företagsledningen premiera att medarbetarna inte tänker alltför mycket själva utan är lojala med ”kulturen”. Allt är ”awesome” och den som ställer en kritisk fråga blir utfryst. Det hela beskrivs mer eller mindre som en sekt där människor på sitt första jobb bekräftar varandra och säger saker som att de ”revolutionerar marknadsföring”. Stora ord men väldigt lite verkstad. Företaget förlorar pengar, och produkten verkar fungerar sådär. Därför behöver den säljas av en hord med högröstade telemarketing-killar som hela tiden lurar nya kunder att köpa mjukvaran som i sin tur ska hjälpa dem att hitta nya kunder (vilket är ironiskt eftersom HubSpots verktyg marknadsförs som ett alternativ till dyr telemarketing).

Det stora målet för verksamhet är börsintroduktion där grundare och riskkapitalister hoppas kunna casha in.

Ett av de roligaste avsnitten i boken är när författaren på Facebook kommenterat det faktum att VD:n i en intervju förklarat att grått hår och erfarenhet är överskattat i tech-industrin. Facbebook-kommentaren blir viral och Dan Lyons är nära att få sparken.

Digitaliseringen riskerar att ställa generationer mot varandra. Vi som är ”digital immigrants” försöker hela tiden hänga med men är ofta hopplöst efter de yngre som vuxit upp med digitala verktyg och kanaler när det gäller den senaste tekniken. Men även om Dan Lyons plågas av att vara en av de äldsta i start up-en HubSpot så ska man inte tolka det som att 60-talister eller 70-talister i allmänhet ska logga ut.

Det är sant att millennials kan vara mer hemma i flera av de digitala verktygen men erfarenheten hos oss ”lite äldre” parat med den kunskap vi ändå lyckats skaffa oss om sociala medier och internet ger oss en möjlighet att utveckla affärer i den digitala eran. (Rätt använd hade Dan Lyons stora kunskap om tech-branschen kunnat bli till stor nytta för HubSpot.) Enbart insikter som användare räcker inte, det hjälper att ha viss erfarenhet av affärer och ledarskap. Tröstar jag mig. Och dessutom fick jag resultatet ”digital immigrant” och inte ”dinosaurie” på Chefs test   En bit till ”digitalt infödd”, men ändå!

 

Partnerskap och allianser ger innovation

Vart jag än har vänt mig i Almedalen i år har det pratats om allianser. Ibland har det hetat samverkan eller samarbete, ibland strategiska partnerskap eller nätverk. På Hej Digitalts workshop om innovation och transformation var det många som konstaterade att de som ska klara den digitala transformationen måste inse att ensam inte är stark.

Cecilia Berg (på bilden), head of innovation på Ericsson pratade om att dela kunskap och hitta plattformar för samarbete. Företaget har på 15 år gått från att i princip bara leverera hårdvara till att få 50 procent av sina intäkter från tjänster eller mjukvara.

– Det är när vi skapar ekosystem och partnerskap som det kommer att hända, det är då vi får den riktiga innovationen.

Ett exempel är ett projekt som Ericsson har tillsammans med ABB och Eon, tre stora företag som affärsutvecklar tillsammans kring området Brunnshög i Lund.

– Det har lösa ramar men vi ska tjäna pengar i slutändan. För att åstadkomma det måste man skapa dedikerade resurser och en styrgrupp.

Ett annat exempel är att Ericsson samverkar med små start-ups som inte har muskler att lansera globalt. I de fallen kan Ericsson integrera de nya idéerna i en större helhet.

En fråga som ofta diskuteras är om man ska sätta utvecklingen i en särskild ”låda”, ett innovation lab, eller om det är bäst att integrera utvecklingen i hela organisationen. ATG har valt att starta ett ATG X-lab för att skynda på digitaliseringen av bolaget.

– Man tenderar att missa det som inte har ett färdigt business case, det som är i teknisk framkant och tidigt. De projekten samlar vi i ATG x-labs. Vi gör prototyper och testar det i daglig dialog med kunder, sa Mikael Kudrén, Chef ATG X-Lab hos Hej Digitalt.

Idéerna tas sedan vidare både av interna och externa resurser.  Framför allt använder ATG X-lab engagerade kunder för att testa av hela tiden under utvecklingsprocessen.

Jag gick direkt från Hej Digitalts trädgård till ett möte med en bekant som jobbar på ett forskningsinstitut. Han bekräftade allt – samverkan mellan stora bolag, forskningsvärlden och start up-världen bara ökar. Och allt fler storbolag vill använda den innovationskraft som finns hos uppstickarna och kan som tack för hjälpen korta deras ”time to market” avsevärt.

En trend i Sverige i stort är att storbolagen numera hellre ingår strategiska partnerskap med start ups än köper upp dem, som var vanligare tidigare. Många företag väljer att flytta ut sina utvecklingsteam i andra miljöer, som startup-kontorshotell för att få nya intryck.

Ett annat sätt är att låta mindre företag använda det stora företaget som testbädd för sina innovationer. Det vill säga att ett företag eller myndighet ”lånar ut” sina kunder/användare och sin infrastruktur för en uppstickare. Resultatet av testen kan båda parter ha god nytta av.

Hur man än väljer så gäller det att inte låta idéflödet hindras av begränsningar i interna resurser. Kompetens finns – antingen hos företag som man kan ingå partnerskap med eller på konsultbasis.

Stärkt av alla insikter jag fått i Almedalen kommer jag att ägna hösten åt att än en gång försöka skapa nyttiga samarbeten, både för tidskriftsbranschen i stort och för Chef där jag arbetar med affärsutveckling som vice VD. Om de stora multinationella bolagen med gigantiska forskings- och utvecklingsavdelningar inser att deras egen innovationskraft inte räcker för att ligga i digital framkant så bör det samma gälla de svenska tidskriftsförlagen.

Att bilda allianser en överlevnadsstrategi

På Mediedagarna i Göteborg är digitaliseringen och branschens transformation givna teman i många seminariepunkter. Glädjande var att många pratade om vikten av samarbete.

Först ut var Anders Jensen, vd på MTG som konstaterade att den nya tiden kräver nya typer av allianser.

– I en begränsad TV-marknad som Sverige är så måste vi tala med varandra över teknik- och företagsgränserna. För några år sen otänkbart att MTG och SVT skulle producera drama tillsammans eller att vi skulle sälja reklam med Discovery. Men det börjar ske nu och borde kunna ske mer med tanke på att vi är i global konkurrens.

I samma panel hakade Bonnierchefen Thomas Franzén på men hans fokus var i första hand att få de olika Bonnierföretagen att samverka, vilket historiskt sett varit nog så svårt.

En annan typ av allians är när företag sponsrar en viss typ av innehåll i medierna. Ett exempel är Svenska Dagbladets satsning på artiklar om konst och antikviteter som Stockholms Auktionsverk sponsrar. Auktionsverket påverkar, enligt chefredaktör Fredric Karén inte alls innehållet utan sponsrar för at det ska skrivas mer om dessa ämnen.

– Det är svårt att bära vissa avdelningar kommersiellt till exempel inom kultur och opinion till skillnad från ämnen som resor och mat. Detta är ett sätt att kunna satsa på konst och antikviteter som vi inte hade haft råd att göra annars, sa han.

Innovationsföreläsaren Jonathan Bean, nu på Mynewsdesk, tog andra exempel på samarbeten där mediebolagen kompletterar sitt innehåll med andras för att skapa en mer hel digital upplevelse. Till exempel där sociala e-handelstjänsten Tipser ger läsarna av Expressens Leva & Bo möjligheter att köpa de saker man läser om. Eller att communityn Houzz kompletterar GP:s livsstilsjournalistik. (Hela föreläsningen finns här)

Jonathan Bean lyfte fram en lång lista som varje medieföretag måste ha på plats för att klara den digitala transformationen (se bilden). Det säger sig självt att mediebolagen inte klarar allt detta själva. Vi måste koppla ihop oss med andra företag. Jan Gulliksen, professor i människa-datorinteraktion på KTH konstaterade ”Många medieinnovationer kommer att komma från andra aktörer än mediebolagen”

Om det stämmer, vilket jag är säker på att det gör, är det ju klokt att vi håller dessa aktörer nära oss. I dag behöver mediebolagen agera på många fler arenor än tidigare och alla förändras snabbt. Det säger sig självt att vi inte kan vara spetsiga på alla områden samtidigt. Allianser är alltså livsnödvändigt.

 

PS. I en annan del av MEG och långt från de stora elefanterna pitchade entreprenören Sebastian Höfinger sin idé Mypaper, en tjänst för köp av enstaka artiklar. En intressant tanke som möjligen inspirerats av holländska Blendle, som jag har skrivit om tidigare. Mypaper handlade dock mer om en betalningslösning, inte olik Klarna, där kunden skulle faktureras en gång i månaden för alla artiklar man läst oavsett plattform.

Nu skapar vi ett nytt Sveriges Tidskrifter

I över ett år har vi i Sveriges Tidskrifters styrelse vridit och vänt på frågan: Vad är en tidskrift i framtiden och vem är vi till för? Vi började med att försöka definiera digital tidskrift och gick bort oss i knöliga kriterier. Sedan kom vi fram till att eftersom vi ändå inte vet vad framtiden för med sig är det bäst att ha en öppen attityd.

Om jag i dag är nördigt intresserad av en snävt ämnesområde och vill nå en publik så är det inte troligt att jag startar en tidskrift på papper – om inte själva papperet bidrar till upplevelsen, vilket det absolut kan göra när det gäller visst innehåll. Jag skulle nog starta en sajt, en vlogg, en blogg, en podcast – eller kanske inget av det utan se Facebook som bas för min verksamhet.

I Sveriges Tidskrifter har vi velat omdefiniera vår medlemsbas som ”publicister med utgivningsbevis som verkar inom ett fördjupande ämnesområde”. En betydligt bredare definition än i dag alltså, och med utgivningsbeviset som någon slags kvalitetsstämpel.

På årsmötet i mars (där bilden ovan togs) fick vi äntligen nya stadgar och en ny avgiftsmodell som rimmar med den nya visionen. Här skriver Resumé om detta viktiga steg och här Medievärlden. Vi beskriver även förändringen på Sveriges Tidskrifters sajt.

Men nu då? Det är inte bara det att vi ska ta in nya medlemmar, vi måste också ändra verksamheten så att den passar en ny tid – våra befintliga medlemmar är alla inne i stora förändringsprocesser och vi måste vara till nytta för dem även i deras nya affärsben, som kan handla om e-handel, event eller olika digitala tjänster.

Jag är övertygad om att tiden är förbi när en handfull människor på ett kansli kunde skapa service och verksamhet åt ett antal medlemmar. I stället måste medlemmarna komma med input och själva skapa verksamhet.

Kansliet ska i stor grad facilitera möten där medlemmar möts och antingen utbyter erfarenheter eller kommer med input till organisationer; vilka kurser, seminarier, artiklar, rapporter och fakta behöver medlemmarna just nu. Och detta måste organisationen reagera på snabbt. För mediebranschen flyttar sig snabbt och vår allra viktigaste uppgift blir att vara till stöd i den digitala transformationen.

Mötesplatserna kan också med fördel vara digitala och vi utforskar nu hur vi kan använda Facebookgrupper för att utveckla verksamheten så att vi når fram till vår nya vision: ”genom att synliggöra branschens utveckling, värna pressetiken och verka för samarbete mellan publicister skapar vi rätt förutsättningar för framtiden”.

Det har varit ett krävande och intensivt arbete i styrelsen där vi alla tvingats ompröva gamla sanningar. Nu är det dags för nästa steg: vad ska vi heta? Kan vi fortsätta ha ordet tidskrift i vårt namn när vi nu öppnar upp för alla nischmedier? Kanske kan vi omdefiniera ordet tidskrift, kanske ska vi hitta ett helt nytt namn, men i så fall vad?

Det blir ett spännande år. Och jag hoppas att vi om ett år ska ha fler engagerade medlemmar som aktivt hjälper organisationen att hjälpa branschen.

Så kan medieföretag vinna på en digital köpprocess

Varumärken bör vara introverta och ödmjuka snarare än extroverta och krävande. Det är ett av kärnbudskapen i boken ”Köprevolutionen” av Pernilla Jonsson, Patrik Stoopendahl och Malin Sundström.
Boken tar sin utgångspunkt i att köpbeteendet förändras i och med digitaliseringen. Som grund har författarna två studier, en etnografisk studie där man följt ett antal personers köpbeteenden i soffan och i butiker, en annan del som är kvantitativ där man testade sina teser från fältarbetet på en grupp av 1000 konsumenter.
För den som läser boken utifrån ett medieperspektiv finns en hel del intressanta tankar.
Det viktigaste är, föga överraskande, att traditionell masskommunikation i form av annonser fungerar allt sämre när människors köpbeteende digitaliseras. En orsak till det är att uppmärksamheten i soffan splittras mellan flera skärmar, men viktigare är att konsumenterna förväntar sig en annan relation till företagen de ska köpa saker av. Författarna kallar ett helt kapitel för ”Framtidens marknadsföring – från skrika till viska”.
Att använda big data och skräddarsy reklam så att rätt budskap träffar oss just när vi är mottagliga blir allt viktigare. För det krävs att vi verkligen förstår kundbehoven.
Studien visade att konsumenterna inte var särskilt positiva till reklam i sociala medier, men att rätt innehåll kunde göra jobbet. Content marketing, alltså.
koprevolutionen4711695ot-212x300Boken nämner Consumer Culture Theory-paradigmet som handlar om att den som vill positionera ett varumärke också måste driva sin kategori och sitt sociala sammanhang. För att göra det måste man ha innehåll som kontinuerligt bygger positionen. Det gäller att vara nära sin målgrupp och förstå de sammanhang och intressen som konsumenterna i denna intressesfär har.
Här tror jag att magasin kan ha en viktig roll. Tidskriftsredaktörer känner ofta sin målgrupp väl. De verkar ofta inom en begränsad intressesfär. Genom att liera sig med publicister kan företag få kunskap om målgruppen och hjälp att formulera innehåll som talar direkt till den. Framtidens native-samarbeten kommer allt oftare att handla om vilka värden företaget vill bygga i ett större sammanhang. Genom att identifiera de frågor som är viktiga för konsumenterna i en viss intressesfär och lyfta innehållet till att handla om dessa kommer marknadsföringen bort ifrån rent sälj och bidrar med ett för kunden mer relevant innehåll. ”Det varumärke som vinner spelet är det som genom att förstå och agera smart, ibland tillsammans med andra inom det givna sammanhanget, blir en självklar del i konsumentens livsprojekt”, skriver författarna.
Jag vill lägga till: Det medieföretag som bäst kan hjälpa sina kunder att ta den platsen kommer att vinna – hur mycket traditionell annonsering än minskar.

PS. Denna vecka har jag för första gången gett mig in i debatten om public service kontra de kommersiella medierna med en debattartikel på Dagens Media. Den har väckt en del debatt och jag har fått några konkreta mötesinbjudningar som jag välkomnar. Om de kommersiella medierna förmår samarbeta med public service-bolagen i stället för att försöka begränsa så gynnar det publiken.

Kan roboten bli chef?

För ett år sedan började jag skriva ned intryck och tankar vad gäller digitalisering, medier och journalistik här. Det har hänt mycket under det här året, både i omvärlden och i mitt eget liv. Om ett par dagar börjar jag på ett nytt jobb, som vice VD på Chef. Jag har tänkt en del på hur ledarskapet påverkas av digitaliseringen och jag har bland annat skrivit om innovationsledarskap här. Under julledigheten har jag sittande framför kaminen läst ett par böcker och hört ett radioprogram som på olika sätt berör frågan.
I min egen bransch, mediebranschen, har skiftet i ledarskap blivit tydligt. Den snabbhet som publiceringar i digitala kanaler kräver kan göra chefledet redaktörerna till bromskloss. Reportrar skriver själva utan förhandsgranskning ut på sajten och modifierar sedan rubriker, presentation och text vartefter händelseförlopp utvecklas och klickvilligheten förändras. I det läget går det inte att ha en chef som godkänner alla texter. I stället behöver redaktören vara visionären och kulturbyggaren som säkerställer att alla vet vilka värderingar som ska ligga till grund för publiceringarna. Och sedan får chefen/redaktören helt enkelt lita på medarbetarnas goda omdöme och hoppas att få frågor vid kniviga lägen.

Medieföretag ser allt fler processer automatiseras. Tydligaste exemplet hittills är annonsmarknaden där programmatiska köp ökar allt mer, det vill säga att köp och sälj av digitala annonsytor sker utan mänsklig inblandning. Men även när det gäller robotjournalistik sker framsteg, där Mittmedia hittills är den mediekoncern som kommit längst. Troligen kommer även vissa av dagens chefsuppgifter på redaktionerna att vara automatiserade i framtiden.
Radioprogrammet ”Den gömda koden” berättar i avsnittet ”Algoritmerna som bestämmer” om en studie på det amerikanska universitetet MIT där man lät människor jobba med en robot till chef. Resultatet blev att de anställda föredrog robot-chefen framför en vanlig människa. Roboten hjälpte också människor att bli mer effektiva. Men som transhumainsten Waldemar Ingdal konstaterade i programmet krävs enkla beslutsprocesser för att detta ska gå. Just uppgifter som handlar om att övervaka att arbete blir utfört och fördela arbetsuppgifter mellan medarbetare är något som en algoritm klarar att göra på ett sätt som medarbetare upplever som rättvist. Men mer komplexa beslutsprocesser klarar ännu inte algoritmerna av.
I ”Robotrevolutionen” skriver Stefan Fölster att ”åtskilliga chefsfunktioner kan komma att skötas bättre av företagsdatorn”. Bland annat skriver han om algoritmer som stöd för rekrytering. Självlärande algoritmer utvecklas hela tiden och redan finns robotar som känner av människors känsloläge.
I det som Stefan Fölster kallar plattformskapitalism upplöses hela företagstanken för att ersättas av plattformar där uppdragsgivare och uppdragstagare möts för kortare eller längre uppdrag. Han citerar den brittiska nationalekonomen Ronald Coase som konstaterar att vi organiserar oss i företag för att slippa ständiga förhandlingar men att plattformar som sköter det åt oss gör att behovet minskar för hierarkiska stora organisationer. Vad blir chefens uppdrag när hela arbetsmarknaden består av ett human cloud?
Men så gick jag vidare i läshögen och hittade Petter Stordalens ”Min hemlighet” som jag fascinerad slukade på ett dygn. Även om även han skriver om digitaliseringens hot och möjligheter så blir det ändå tydligt att den typ av ledare som Petter Stordalen är – det vill säga bärare av företagskultur, en visionär som entusiasmerar och en vass förhandlare som förmår att använda varje skiftning i motpartens ansikte till sin fördel – just en sådan ledare kan en dator inte ersätta. Kanske ger digitaliseringen ett roligare ledarskap. Vi slipper vara kontrollanter, övervakare och rapportörer och kan i stället ägna tid åt medarbetarna och skapa en värderingsdriven kultur.