Tyska Krautreporter låter medlemmarna bestämma innehållet

Dialog med publiken är nyckeln till framgång för tyska Krautreporter. Sajten liknar holländska De Correspondent i utförande och samarbetar med svenska Blankspot. Den föddes ur en crowdfundingplattform men blev 2014 ett digitalt magasin.

krautreporter.depubliceras en artikel dagligen – ofta som ett svar på medlemmarnas frågor.

”Vi hjälper medlemmarna att förstå världen bättre”, berättade chefredaktör Rico Grimm när Sveriges Tidskrifters styrelse nyligen besökte Kraut-reporters lilla kontor inhyst i en hyreslägenhet.

Sebastian Esser och Rico Grimm på Krautreporter.

Reportrarna ställer löpande frågor till medlemmarna, både via plattformen och i e-mail. En fråga som har fungerat bra är just: ”Vad är det du inte förstår?”. Genom att ställa den frågan inför ett Nordkorea-reportage kom texten framför allt att handla om historien och inte om dagens politiska läge.

En av Krautreporters mest framgångsrika texter handlar om Syrien och bakgrunden till konflikten. Den uppdateras med jämna mellanrum och skickas ut på nytt. Även en artikel om p-piller hör till de som konverterat bäst.

Till skillnad från svenska Blankspot så har Krautreporter en betalvägg, som gör att bara de som bidrar får ta del av materialet. Ett medlemskap kostar 6 euro i månaden eller 60 per år. Formeln för att lyckas med digitala läsarintäkter har grundarna till Kraut-reporter formulerat så här: 5 procent kommer att betala om det kostar 5 euro och du ber 5 gånger. Plattformen har inga annonser. Journalisterna får bonus efter hur deras artiklar konverterar.

Krautreporter har ett kooperativt ägande med 500 delägare som köpt andelar för 250 euro styck. Alla har lika stor rösträtt oavsett antalet andelar man äger.

Det svåraste har varit att förmå journalisterna att vända på sitt arbetssätt, berättade VD Sebastian Esser. Traditionellt är arbetsflödet att redaktionen tänker ut, producerar och publicerar ett material och sedan låter läsarna kommentera. Krautreporter vill vända på det hela och få in medlemmarna redan i idéfasen och sedan låta dem bidra under hela processen fram till publicering.

Grundarna bakom Krautreporter har nu bildat ett nytt bolag Steady som låter andra plattformar använda deras teknik för att ta betalt och interagera med medlemmar. Affärsmodellen är att Steady tar 10 procent av intäkterna.

 

+ Styrelsen fick också besöka Axel Springer som lyckats bra med digitaliseringen av sina stora varumärken som Die Welt och Bild. Men den stora tillväxten kommer från köp- och säljsajter samt e-handel.

++ Vid besök på b2b-organisationen Deusche Fachpresse lärde vi oss att de allra flesta b2b-förlagen i Tyskland är familjeägda – och att de fem största titlarna alla handlar om jordbruk.

 

Denna text har tidigare publicerats på Resumé.

 

Annonser

Tidskriftsdagen: Journalistik som lockar till köp och som håller kvar

Tidskriftsdagen blev ytterligare ett bevis för styrkan i digitala prenumerationer. Flera programpunkter diskuterade hur vi ska nå digital läsarintäkt och en hel del konkreta råd levererades kring vilket material som fungerar. Lärdomarna kom från Svenska Dagbladet, Vi Föräldrar och Auto motor & sport.

Svenska Dagbladet har varit igång med sin betalvägg i flera år och har mycket data att ösa ur. De två magasinsexemplen började i år men har några tidiga erfarenheter.

Gemensamt för alla tre var att det är de mest genomarbetade artiklarna som konverterar bäst.

– Det vi är mest stolta över fungerar också bäst, som Anna Careborg, Svenska Dagbladets premiumchef uttryckte det.

Hon har utvecklat en modell som redaktionen följer som tydligt visar både vad som konverterar och vad som behåller betalande – vilket inte är samma material.

Hon har också en lista på det som absolut inte fungerar; jublieumsmaterial (x år sedan något hänt) wikipediajobb (faktajobb som saker som har hänt men inte vad som ska hända) ”Varför inte”-jobb (sådant som kan se snyggt ut på ytan men som inte är relevant för läsaren)

Det som fungerar på Svenska Dagbladet svarar mot fyra behov:

  1. Nyhetsflödet – att leverera det som finns i nyhetsflödet. Mycket av Svd:s journalistik finns i det fältet också många konkurrenter så konverteringsgraden är låg men volymen hög.
  2. Vardag och liv. Direkt användbart och hjälper läsarna att ta smarta beslut, exempelvis hälsa och privatekonomi. Hög konverteringsgrad och når många.
  3. Större världen. Unika grepp som hjälper läsaren förstå världen vi lever i och säger något om vart vi är på väg, till exempel nästa finanskris eller inblick i slutna världar som Nordkorea.
  4. Intresse/identitet. Inte så stor volym och inte så många konverteringar men viktig för anti-churn, till exempel film, litteratur, historia, språk.

Fyra byggstenar för konvertering och retention.

Bra dagar med många nya och bra inloggad läsning fyller Svd alla de här fyra behoven. Dessutom bidrar digitala tjänster till mervärde för läsarna, till exempel satsade Svenska Dagbladet på flera sådana i samband med valet.

– Läsare är beredda att betala för kvalitet. Om vi möter deras behov och gör det vi är bäst på så fungerar det, sa Anna Careborg.

Jag har tidigare skrivitom magasinssatsningarna på digital läsarintäkt hos Egmont och Bonnier.

Anders Juhlén, chief digital officer Bonnier magazines and brands berättade att det som fungerar på Vi Föräldrar är nyttoartiklar av typen  ”Hur är jag en bättre mamma?”. ”Hjälp han sover inte på natten”. Experter lockar också.

Johan Taubert förlagsdirektör på Egmont kunde avslöja att Auto Motor & Sport har en konverteringsgrad på 0.35 procent och bara 11 procent churn vilket i branschjämförelse är mycket bra. Hittills har sajten 1500 premiumläsare efter tio månader. Vi föräldrar delade inga siffror utan konstaterade att satsningen ”går enligt plan”. Svenska Dagbladet har 70 000 digitala prenumeranter och en uppåtgående kurva. Tidningen har som strategi att hålla uppe priserna.

Jag blir alltid lika glad av att besöka sammanhang där människor i mediebranschen delar med sig generöst av lärdomar. Tidskriftsdagen är i högsta grad ett sådant sammanhang. Genom att lära av varann och samarbeta kan vi klara transformationen. Betalviljan digitalt finns – det gäller bara att hitta det innehåll som är rätt för den egna målgruppen och varumärket.

Denna text har tidigare publicerats på Resumé.

Hemligheten bakom framgångsrik innovation

På onsdag är det dags för den årliga Tidskriftsgalan. En ny priskategori är årets innovation, som fick mängder av inskickade bidrag. De som lyckades ta sig hela vägen till nominering var Baaam & SvD:s samarbete kring valet, Breakits influencergranskning, Kommunalarbetarens Novellbok ”Det här får de inte på banken” och Tidningen Lantmannens tävling Maltkornsmästaren.

Även i andra kategorier märks tidskriftsbranschens innovationskraft. I kategorin årets utvecklare lyfter juryn fram Chefs webbkurser, Filter och Offsides nya gränssnittsom återskapar magasinskänsla digitalt, Kit Story enginesom gjort en produkt för andra av sin egen redaktionella videoutveckling och Agfo, nytt varumärke för jordbrukssektorn och matproducenter som skapats inom LRF Media.

Vad är det som gör att vissa företag lyckas bättre med innovation än andra? Jag har i höst läst två Chefboken(sammanfattningar av managementlitteratur) på ämnet. Den första ”Högpresterande innovationsteam – steg för steg” av Mikael Johnsson skriver om teams utvecklingsfaser och vilket ledarskap som behövs för att en organisation ska skapa rätt innovation. En viktig faktor är att hitta balansen mellan förbättring av det gamla och utveckling av det som är helt nytt. Enligt Mikael Johnsson ska fördelningen se ut så här:

70 procent av den tid vi lägger vara förbättringar av den befintliga produkten. Detta görs i vardagen.

20 procent ska vara större kliv, utvecklingsprojekt som ligger vid sidan om vardagsförbättring men inte ruskar om hela affären.

10 procent ska vara radikal innovation, utveckling helt nya produkter och modeller, som i samspel med användarna tas till marknaden. Detta är riskprojekt men som kan ge framtidens stora intäkter.

Den andra Chefboken är ”Digital Transformation – strategier för affärsutveckling” av Patrik Widlund som är känd för tidskriftsbranschen efter sina år på Forma, LRF Media och IDG.

Han skriver om att flytta fokus från produkten till kunden. Inte minst vi i tidskriftsbranschen behöver bli bättre på att tänka på kundens behov i stället för att fundera på hur traditionella produkter kan förändras och bli digitala. Ett framgångsrikt innovationsledarskap bygger enligt honom på fokus, flexibilitet och snabbhet. Om organisationen har fokus på målet så behöver inte chefen styra i detaljer vilket gör att medarbetarna kan bli flexibla att hitta lösningar som når målet. Därigenom når man snabbhet.

Han har också en nyttig checklista som kan hjälpa organisationer att välja och välja bort spår för innovation. Tipset är att svara på dessa frågor om innovationen innan man drar igång:

  • Vilka problem löser vi?
  • Vilka behov tillfredsställer vi?
  • Vilken befintlig produkt ersätts?
  • Ligger det inom vår kärnkompetens?
  • Inom ramen för vår vision och mission?
  • Är målgruppen tillräckligt stor?
  • I linje med trender och förväntningar?
  • Hur snabbt kan den testas?
  • Vad krävs för att testa om den efterfrågas av marknaden?

Kanske har alla nominerade på onsdagens gala tänkt på allt detta. Kanske har de utan någon teori bakom lyckats skapa ett bra innovationsklimat. Oavsett önskar jag alla lycka till och ser fram emot en intressant Tidskriftsdag och en spännande prisutdelning.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Rätt kli:er i affärsplanen minskar churn

Vi är många som nu sitter och formulerar mål inför 2019 i affärsplan- och budgetarbete. Nyckeltalen tenderar bli fler och fler. Blir de för många får organisationen svårt att förstå vad som är viktigast. Det här vet de flesta chefer. Ändå är det svårt att välja. Allt känns ju så viktigt.

I Wan-Ifra-rapporten Engaged readers don´t churn får vi läsa om några tidningars viktigaste KPI:er.

Tyska tidningen Welt samlar flera mått i ett score som är lätt för alla på redaktion och marknad att följa:

Abo Score med de underliggande måtten: aktiva prenumeranter, antal användare, plusartiklar per prenumerant.

Login score med dessa mått: Aktiva registrerade användare, nyligen registrerade användare, nyhetsbrevsprenumeranter, användare som kommenterar, användare som använt mina sidor.

User score med måtten: Återkommande användare, direkttrafik, antal artiklar per användare, besök per användare, nya Facbookgillare senaste månaden.

Även svenska Mittmedia är med i rapporten. De tittar på dessa nyckeltal:

Läsare i relation till klick. Läsare = har nått slutet av artikeln. Det visar sig att bara 42 procent av klicken var läsare.

Interaktioner per artikel. Här mäts klick och delningar på Facebook och Twitter, klick på taggar, klick på länkar och foton samt att starta en video eller klicka på en pushnotis.

Tid per inloggad. Hur många minuter per vecka stannar inloggade användare på sajten eller appen.

Tidigare har medieföretag haft ett stort fokus på antal nya prenumeranter och hur de kommer in. Nu skiftar många till retention, hur vi kan behålla de prenumeranter vi har fångat.  Då blir mått som återkommande besök och tid på sidan samt interaktioner de viktigaste talen. Det är intressant att se att många kpi:er inte handlar om direkt försäljning utan om det journalistiska arbetet som i nästa led ger försäljning och lojala kunder. Det är helt rätt. Få journalister går igång på att vi ska ha xx läsarintäkter. Men däremot att deras artiklar ska bli lästa, delade och kommenterade.

Dessutom: Jag fortsätter förvånas över att e-tidning tycks vara ett fungerande format för lokaltidningar (och hos Readly). Flera gångar har jag sagt att det är en övergångslösning, en digital produkt som inte beter sig särskilt digitalt och som inte borde överleva många år. Men ändå gör den det. Det är framför allt printläsare som konverterar till e-tidning och inte digitala natives som hellre väljer att konsumera innehållet i andra former. Men ändå. Något tycks locka med ett digitalt format som har en början och ett slut.

Och bara en grej till: Ni som har Resumé insikt: missa inte Fredrik Wass analys av magasinsmarknaden digitalt. Han skriver bland annat om hur traditionella aktörer ska klara sig när de utmanas av uppstickare: ”Befintliga aktörer tvingas renodla vad de gör bäst och hur de kan utveckla det ytterligare, snarare än att försöka vara allt för alla.” Precis så.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Sportsajten alla pratar om, men kan de lyckas?

Många mediespanare vänder nu blickarna mot The Athletic, en USA-baserad sportsajt  som enligt egen uppgift har lyckats få 100 000 betalande digitala prenumeranter.

The Athletic erbjuder den sportintresserade ett personaliserat urval av kvalificerad journalistik. Den som registrerar sig får välja sport, region och lag att följa. Säljargumenten är inga annonser, inga klickbeten, inga självstartande videos, men kvalitetsinnehåll.

Enligt Fipps genomgångav de mest framgångsrika medieföretagen när det kommer till digitala prenumerationer så betalar de 100 000 prenumeranter i snitt 3,99 dollar i månaden.

Det är vid siffrorna som kritiken vaknar. Visserligen har The Athletic fått 30 miljoner dollar i riskkapital. Men sajten har under sin korta levnad (grundad 2016) anställt 150 högprofilerade sportjournalister och enligt uppgift i Wall Street Journal lockat med lönelyft på 15-36 procent på skribenternas redan höga löner. Den stora frågan är; håller affärsmodellen? Har expansionstakten varit för snabb?

Sportsajten The Big Leadciterar Athletic-journalisten Richard Deitch som säger ”The whole ballgame is can we convince enough people, particularly those under the age of 40, to look at The Athletic in the same way you look at Netflix?”. The Big Lead bedömer att det behöves upp emot en halv miljon prenumeranter för att The Athletic ska bli lönsam med tanke på kostnaderna.

Vi är många inom media som inte har några 30 miljoner dollar i riskkapital men ändå gör en digital resa. Det är lätt att misströsta. Men det finns ju dessbättre olika vägar att gå. Den som har möjlighet kan, som The Athletic, bestämma sig för en stor satsning från start, göra en fläskig investering och sedan hålla tummarna för att kvalitén lockar publiken. Men vi som har en verksamhet redan, vi som på mediekonferenser kallas legacy media eller traditionella medier, vi har – om inte prenumerations- och annons-kurvorna droppar för snabbt – en intäktsbas i bolaget som gör att vi kan gå fram lite försiktigare och ta lite mindre risker. Å andra sidan kan vi riskera att bli omkörda av nya aktörer med högre tempo och riskbenägenhet.

Det svåra i vår bransch är ju just att ingen helt vet vad som fungerar och att det som fungerar för ett varumärke är dömt att misslyckas för ett annat. Allt handlar om relationen till läsarna, kvalitén i innehållet och det upplevda värdet i det som erbjuds. Sådant som är svårt bedöma och att sätta siffror på.

The Athletics snabba tillväxt imponerar. Nu återstår att se om intresset hålls vid liv så att prenumeranterna stannar och om expansionsplanerna med bevakning i fler städer – matchas av intäkterna. Hoppfullt är det ändå med den här typen av storsatsningar inom läsarfinansierad digital media.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Hejdå, Chef! Det här har du lärt mig

Sista augusti slutade jag som vice VD på Chef efter drygt två fantastiska år. Lite tidigt kanske somliga kan tycka men så kan det gå när drömjobbet kommer förbi.

Den som jobbar på Chef får ofta höra ”det går ju så bra för er”. Så var det redan förra gången, för tio år sedan, då jag under ett par år var redaktionschef på Chef. Men till skillnad från då så krävs det nu betydligt mer för att vara framgångsrik i vår bransch.

Så vad är då framgångsfaktorerna? Givetvis är det till fördel för Chef att kunna sälja en stor upplaga till Ledarna, men majoriteten av intäkterna kommer faktiskt från annat håll. Här är de viktigaste lärdomarna som jag kommer ta med mig, och som jag tror kan vara till nytta även på andra medieföretag med printhistoria.

  1. Kulturen. Det är en sliten klyscha att kultur äter strategi till frukost, men ändå sann. Chefs publisher Cissi Elwin har lyckats skapa en mänsklig, varm och positiv arbetsplats där medarbetarna är stolta över vad de åstadkommer. Vi i ledningsgruppen konstaterade en gång i samband med en workshop hos en konsult att vi nog lider av lätt hybris. Det är inte helt fel. Ett gott självförtroende smittar av sig både internt och externt.
  2. Journalistik i kärnan av innovationen. De gånger vi verkligen har tagit in den journalistiska tonaliteten och känslan i nya digitala tjänster eller evenemang så blir det bra (motsatsen gäller när det inte har hängt med). Till exempel när nuvarande vice VD Calle Fleur innoverat webbkurser, med tydlig Chef-ton, humor och journalistisk paketering.
  3. Håll säljet nära.Nej, en säljare på stan skulle inte ha skapat de nära relationer och det återkommande engagemang från medarrangörer som Chefs event- och sponsringschef Jannica Ericsson lyckas med. En riktigt bra säljare älskar och kan det som hen säljer. Vem säljer då bättre än den som faktiskt är ansvarig? Vi fattade också beslutet att anställa våra då externa säljare med försäljningschef Beatrice Kjellegård i spetsen med bibehållen printannons-affär och utvecklad platsannonsförsäljning som resultat. Och massa andra positiva effekter.
  4. Värna hjärtat.Det är självklart men glöms ofta bort. Tidningen! Det finns ett skäl till att medievarumärken lockar besökare och sponsorer till event, att de kan sälja nya format och dra till sig annonsörer: journalistiken. Chef har lyckats vårda och utveckla tidningen vid sidan om annan affärsutveckling och digital innovation. Omgjord form, fingertoppskänsla i valet av omslagspersoner och ämnen och hög kvalitet i text och bild (redaktionschef Cecilia Norrby släpper inte igenom något slafs i språket) gör att relevans och trovärdighet hålls uppe. Om hjärtat inte slår kan benen inte springa, som Cissi brukar säga.

Det är med vemod jag lämnar alla fina kolleger på Chef. Men i morgon väntar Vi Media. Ett nytt härligt gäng, högkvalitativa tidningar (Vi och Vi Läser) och en hel del annan verksamhet som evenemang, podd och kundtidningar.

Hejdå Chef! Tack för allt du lärt mig.

Kollegerna på Chef tackade av mig.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Fyra globala trender för digitala prenumerationer

Jag kom över en spännande rapport från Fipp – Global Digital Subscription Snapshot 2018.

I rapporten sammanställs ett antal tidningars framgångar när det gäller digitala läsarintäkter. Rapporten listar hur många betalande digitala prenumeranter de olika medierna har och redogör för snittpris för en månadsprenumeration.

Flest enbart digitala prenumeranter har i rapporten New York Times – 2,8 miljoner med ett snittpris på 8,66 dollar i månaden. Men räknar man pengar passeras NYT av både Washington Post och Financial Times som trots färre digitala prenumeranter (1, 3 miljoner respektive 720 000) tjänar mer eftersom deras snittpris ligger på 36 dollar.

Rapporten berömmer nordiska medieföretag för att ligga långt framme trots små språkområden; Aftonbladet, Dagens Nyheter och Svenska Dagbladet nämns från Sverige medan VG, Aftenposten, Extra bladet, Helsingin Sanomat och Zetland (digital startup) lyfts fram från våra grannländer.

Värt att notera är att det inte enbart finns nyhetsmedier på listan utan att flera magasinvarumärken finns med som Der Spiegel och så klart The Economist.

Relativt nystartade digitala titlar som exempelvis De Correspondent (60 000 prenumeranter) och The Athletic (100 000 prenumeranter) lyckas mycket bra och är i nivå med traditionella tidningsvarumärken när det gäller betalviljan.

I rapporten listas fyra nyckeltrender:

  1. Investeringarna i betalt innehåll ökar.Men det är ingen quickfix. Det krävs år av redaktionellt arbete för att förfina innehållet, djupgående analys för att förstå vad som skapar lojalitet och driver konvertering.
  2. Betalväggarna blir alltmer dynamiska och sofistikerade. Genom att lägga mer innehåll bakom betalvägg drivs intäkterna och lojaliteten upp. Data behöver användas för att göra betalväggen följsam och personaliserad.
  3. Framgången beror på lokala marknaden. För att digitala betalmodeller ska fungera krävs en välutvecklad prenumerationsmarknad. I länder där man har vant sig vid att betala för tjänster som Spotify och Netflix är steget inte långt till att betala för journalistik.
  4. Hot mot journalistiken. New York Times och Washington Post har upplevt en så kallad Trump bump, det vill säga en ökning av betalande digitala prenumeranter i samband med presidentens attacker mot media. I tider där allmänheten ser manipulerat innehåll och propaganda i sina flöden ökar viljan att få trovärdig journalistik.

I diskussionen om betalväggar kommer ofta samhällsuppdraget upp. Är det inte tidningarnas skyldighet att göra materialet tillgängligt – särskilt vid viktiga händelser? Senast i samband med sommarens bränder hördes röster som tyckte att tidningarna var oansvariga som lade brandartiklar bakom betalvägg. Den diskussionen lär fortsätta, men i Sverige får vi en allt större förståelse för att journalistik behöver kosta. Många uthålliga chefredaktörer bidrar till det genom att återkommande förklara läget för sina läsare. Intressant i detta sammanhang att DN väljer att öppna upp sin sajt inför valet. ”Demokratin behöver oberoende journalistik som är tillgänglig för många” säger chefredaktör Peter Wolodarski i den egna tidningen.

Även Wan-Ifra har kommit med en rapport om digitala prenumerationer och har tittat på vilket material som konverterar och vad som får användarna att stanna kvar. Nieman Lab sammanfattar här.