Partnerskap och allianser ger innovation

Vart jag än har vänt mig i Almedalen i år har det pratats om allianser. Ibland har det hetat samverkan eller samarbete, ibland strategiska partnerskap eller nätverk. På Hej Digitalts workshop om innovation och transformation var det många som konstaterade att de som ska klara den digitala transformationen måste inse att ensam inte är stark.

Cecilia Berg (på bilden), head of innovation på Ericsson pratade om att dela kunskap och hitta plattformar för samarbete. Företaget har på 15 år gått från att i princip bara leverera hårdvara till att få 50 procent av sina intäkter från tjänster eller mjukvara.

– Det är när vi skapar ekosystem och partnerskap som det kommer att hända, det är då vi får den riktiga innovationen.

Ett exempel är ett projekt som Ericsson har tillsammans med ABB och Eon, tre stora företag som affärsutvecklar tillsammans kring området Brunnshög i Lund.

– Det har lösa ramar men vi ska tjäna pengar i slutändan. För att åstadkomma det måste man skapa dedikerade resurser och en styrgrupp.

Ett annat exempel är att Ericsson samverkar med små start-ups som inte har muskler att lansera globalt. I de fallen kan Ericsson integrera de nya idéerna i en större helhet.

En fråga som ofta diskuteras är om man ska sätta utvecklingen i en särskild ”låda”, ett innovation lab, eller om det är bäst att integrera utvecklingen i hela organisationen. ATG har valt att starta ett ATG X-lab för att skynda på digitaliseringen av bolaget.

– Man tenderar att missa det som inte har ett färdigt business case, det som är i teknisk framkant och tidigt. De projekten samlar vi i ATG x-labs. Vi gör prototyper och testar det i daglig dialog med kunder, sa Mikael Kudrén, Chef ATG X-Lab hos Hej Digitalt.

Idéerna tas sedan vidare både av interna och externa resurser.  Framför allt använder ATG X-lab engagerade kunder för att testa av hela tiden under utvecklingsprocessen.

Jag gick direkt från Hej Digitalts trädgård till ett möte med en bekant som jobbar på ett forskningsinstitut. Han bekräftade allt – samverkan mellan stora bolag, forskningsvärlden och start up-världen bara ökar. Och allt fler storbolag vill använda den innovationskraft som finns hos uppstickarna och kan som tack för hjälpen korta deras ”time to market” avsevärt.

En trend i Sverige i stort är att storbolagen numera hellre ingår strategiska partnerskap med start ups än köper upp dem, som var vanligare tidigare. Många företag väljer att flytta ut sina utvecklingsteam i andra miljöer, som startup-kontorshotell för att få nya intryck.

Ett annat sätt är att låta mindre företag använda det stora företaget som testbädd för sina innovationer. Det vill säga att ett företag eller myndighet ”lånar ut” sina kunder/användare och sin infrastruktur för en uppstickare. Resultatet av testen kan båda parter ha god nytta av.

Hur man än väljer så gäller det att inte låta idéflödet hindras av begränsningar i interna resurser. Kompetens finns – antingen hos företag som man kan ingå partnerskap med eller på konsultbasis.

Stärkt av alla insikter jag fått i Almedalen kommer jag att ägna hösten åt att än en gång försöka skapa nyttiga samarbeten, både för tidskriftsbranschen i stort och för Chef där jag arbetar med affärsutveckling som vice VD. Om de stora multinationella bolagen med gigantiska forskings- och utvecklingsavdelningar inser att deras egen innovationskraft inte räcker för att ligga i digital framkant så bör det samma gälla de svenska tidskriftsförlagen.

Annonser

Innovation kräver tillit

Tillit var ett nyckelord på Stora chefsdagen som arrangerades av Chef i dag. Temat var innovation och många talare var ense om att det ledarskap som ger nytänkande förutsätter tillit till medarbetarna.

– Innovation kommer av multidisciplinära team som jobbar tillsammans och med sina kunder. Det är inte så mycket uppfinnarjocke, lösningen finns i dialogen med dem som använder tjänsterna eller produkterna och teamen, sa Lisa Lindström, vd på Doberman.

Hon pekade också på vikten av att säga ja, även när magkänslan säger nej. Att våga prova. Till exempel provade Doberman att införa mötesfria fredagar och att alla fick jobba var man ville då. 

– Det gick inte så bra. Vår leveransduglighet blev lidande, berättade Lisa Lindström.

En annan innovation har dock fått stanna och det är att medarbetare kan välja från en ”plusmeny” med lön, semester, friskvård, pensionsavsättningar etc i lönesamtalen.

Lisa Lindström sa att det som vi har förfinat i det hon kallar leveranssamhället, som processer och struktur, inte alls är det som får oss att lyckas i prototypsamhället, där vi snabbt måste testa de idéer som kommer upp.

AstraZeneca-chefen Jan-Olof Jacke var också inne på tillit och att öppna upp för nya idéer. På AstraZeneca har man öppnat upp huset rent fysiskt för tolv småbolag som jobbar i lokalerna och har passerkort som gäller överallt.

– Det är i oväntade möten som idéerna kommer, våra medarbetare är stolta att få dela med sig av sin kunskap, sa han.

Fokus ligger på att skapa en innovativ miljö, både genom att upplåta plats åt nya bolag men också att rekrytera spetskompetens och samarbeta med duktiga forsningsteam runt om i världen.

– Tidigare tänkte vi att vi skulle skapa all innovation själva men i dag samarbetar vi mer med andra utanför bolaget.

Hanna Stjärne, vd på Svt vill också ha innovationen i huset och vill inte låta en innovationshub bli en isolerad ö.

– Jag är fundersam till att man måste flytta ut dem som ska vara mest innovativa. Vi ger några personer i uppdrag att vara gränssprängande, men vi flyttar in dem, de rapporterar direkt till företagsledningen. Vi startar fler sådana projekt just nu, sa Hanna Stjärne.

Otto Sjöberg, vd på Norstedt, tycker inte att man ska använda konsulter för att göra organisationen mer innovativ. I stället är det organisationen som skapar förändring.

– Jag är genuint intresserad av att höra andras idéer, sa han.

Hans Vestberg, vd på Ericsson ville ge alla chefer rådet att lägga sin tid på rätt saker.

– Vi kan inte ha chefer som mikrostyr, sa han och berättade om sitt eget system för att hålla ordning på sin egen tid, där han lägger 50 procent externt, 25 procent på strategi och 25 procent på den interna styrningen av Ericsson. 

Ännu en storbolagschef Martin Lundstedt, tillträdande vd på Volvo, pratade om att ledningen ska peka ut riktningen men att beslut ska ut så långt ut i organisationen som möjligt.

– Min övertygelse är att alla organisationer ska vara ett konglomerat av småbolag, att man känner ägarskap i sin gruppering för det man gör. Vi ska ha besluten där de hör hemma.

I det sammanhanget ska toppchefen säkerställa rekrytering, kultur och mål.

– Ibland underskattar man ledningens roll i att visa vart ska man, sa han.

Enligt Lisa Lindström finns det ett sätt för chefer att åstadkomma den företagskultur man vill ha.

– Vi pratar mycket om kultur, som chef kan man inte jobba med kultur. Etablera tillit, då uppstår kulturen, sa hon.

Jag har tidigare skrivit om innovationsledarskap här på bloggen. I tider som denna där förändringstakten skruvas upp allt mer av digitalisering och globalisering, kommer kraven att öka på ledarskapet. Förutom att förändringar kräver tillit så är det också, enligt flera talare på Stora chefsdagen, en förutsättning för att lyckas med en annan stor utmaning: lyckas locka och behålla talanger.

Hans Vestberg intervjuas av Claes de Faire

Hans Vestberg intervjuas av Claes de Faire

Martin Lundstedt intervjuas av Cissi Elwin

Martin Lundstedt intervjuas av Cissi Elwin

Hanna Stjärne i samtal med Cissi Elwin

Hanna Stjärne i samtal med Cissi Elwin

Är medier organiserade för innovation?

När jag läser på om innovationsledarskap inför en större artikel jag ska skriva för Finansliv börjar jag reflektera över medieföretagen, hur pass väl är vi organiserade för innovation?

Forskaren Annika Steiber har under ett års tid följt Google och har satt upp sex strategier för ständig innovation, hela listan redogör Martin Kreuger för i Tusen tips för innovation. Jag kommer bara att ta upp två av dem som jag tyckte var särskilt intressanta: Öppenhet/nätverkande och ”både-och-organisationer”. Jag ska förklara.

Forskarna menar att företag i dag inte ensamma kan ha den överblick och den kompetens som krävs för att klara den enormt snabba tekniska utvecklingen. Förr kunde företag känna sig lugna om de rekryterat de skarpaste utvecklarna och hade ett starkt varumärke. Det fanns inträdesbarriärer i de flesta branscher som gjorde det svårt för nya konkurrenter. Även i mediebranschen krävdes dyr produktionsutrustning för att starta tidning eller TV (även de första sajterna och apparna var så dyra att utveckla att små startups inte hade en chans utan stort kapital i ryggen).

I dag är läget som alla vet ett annat. Kompetens och kunskap är inte unikt för knappt något företag utan hela framgången ligger i hur man använder det man kan och vet. Det är i detta sammanhang som Annika Steiber framhåller vikten av samverkan, att öppna upp sin organisation för samarbete med andra aktörer. Att dela kunskap och få kunskap. Min erfarenhet är att medierna är rätt dåliga på detta. Vi ser varandra som konkurrenter i stället för att se att det verkliga hotet kommer från jättar som just Google eller Facebook. Om svenska tidningar och tidskrifter till exempel kunde enas om hur vi tar betalt på nätet, eller kunde hitta fiffiga distributionsmodeller som vi en gång gjorde med Tidsam även i den digitala miljön så skulle mycket vara vunnet. Och om vi slapp upprepa varandras misstag. Jag tror att vi måste prata mer.

Den andra aspekten av innovationsledarskap som jag skulle vilja ta upp är ”både-och-organisationer”. Alltså att vi både måste producera dagens produkter och samtidigt uppfinna framtidens. Vi har blivit väldigt duktiga på att effektivisera våra processer, inte minst inom medierna. Vi har skurit i kostnader och upprättat rutiner för att produktionen ska flöda friktionsfritt. Allt detta som har varit nödvändigt för att producera billigare med förhoppningsvis samma kvalitet hindrar i själva verket innovation, menar Annika Steiber. Detta på grund av ett ledarskap som sätter upp snäva ramar och kontrollerar.

Hennes tankar återfinns också hos en av världens främsta ledarskapsexperter Gary Hamel som i en artikel i Harvard Business Review skriver:

”A formal hierarchy overweights experience and underweights new thinking, and in doing so perpetuates the past”

Han förespråkar i texten ”Buraucracy must die” att organisationer låter 50 procent vara struktur, kontroll och ordning och 50 procent vara kaos så att innovation kan uppstå, var som helst i organisationen. För att få verklig effekt behöver beslutsfattande flytta långt ned i organisationen, chefen måste ta ett steg tillbaka och räkna med att medarbetare är kreativa och vill åstadkomma förändring.

När jag tänker på de tidnings- och tidskriftsförlag jag känner är jag inte övertygad om att medieföretagen kommit hela vägen fram i denna aspekt. Vi har varit duktiga på att spara och i vissa fall även innovera. Men dagens snabba utvecklingstakt kräver ständig innovation, av alla. Aftonbladet har dragit slutsatser av sin Aftonbladetrapport där det fanns kritik mot för många chefsled och håller nu på att göra om organisationen. Undrar om fler följer efter?