Hejdå, Chef! Det här har du lärt mig

Sista augusti slutade jag som vice VD på Chef efter drygt två fantastiska år. Lite tidigt kanske somliga kan tycka men så kan det gå när drömjobbet kommer förbi.

Den som jobbar på Chef får ofta höra ”det går ju så bra för er”. Så var det redan förra gången, för tio år sedan, då jag under ett par år var redaktionschef på Chef. Men till skillnad från då så krävs det nu betydligt mer för att vara framgångsrik i vår bransch.

Så vad är då framgångsfaktorerna? Givetvis är det till fördel för Chef att kunna sälja en stor upplaga till Ledarna, men majoriteten av intäkterna kommer faktiskt från annat håll. Här är de viktigaste lärdomarna som jag kommer ta med mig, och som jag tror kan vara till nytta även på andra medieföretag med printhistoria.

  1. Kulturen. Det är en sliten klyscha att kultur äter strategi till frukost, men ändå sann. Chefs publisher Cissi Elwin har lyckats skapa en mänsklig, varm och positiv arbetsplats där medarbetarna är stolta över vad de åstadkommer. Vi i ledningsgruppen konstaterade en gång i samband med en workshop hos en konsult att vi nog lider av lätt hybris. Det är inte helt fel. Ett gott självförtroende smittar av sig både internt och externt.
  2. Journalistik i kärnan av innovationen. De gånger vi verkligen har tagit in den journalistiska tonaliteten och känslan i nya digitala tjänster eller evenemang så blir det bra (motsatsen gäller när det inte har hängt med). Till exempel när nuvarande vice VD Calle Fleur innoverat webbkurser, med tydlig Chef-ton, humor och journalistisk paketering.
  3. Håll säljet nära.Nej, en säljare på stan skulle inte ha skapat de nära relationer och det återkommande engagemang från medarrangörer som Chefs event- och sponsringschef Jannica Ericsson lyckas med. En riktigt bra säljare älskar och kan det som hen säljer. Vem säljer då bättre än den som faktiskt är ansvarig? Vi fattade också beslutet att anställa våra då externa säljare med försäljningschef Beatrice Kjellegård i spetsen med bibehållen printannons-affär och utvecklad platsannonsförsäljning som resultat. Och massa andra positiva effekter.
  4. Värna hjärtat.Det är självklart men glöms ofta bort. Tidningen! Det finns ett skäl till att medievarumärken lockar besökare och sponsorer till event, att de kan sälja nya format och dra till sig annonsörer: journalistiken. Chef har lyckats vårda och utveckla tidningen vid sidan om annan affärsutveckling och digital innovation. Omgjord form, fingertoppskänsla i valet av omslagspersoner och ämnen och hög kvalitet i text och bild (redaktionschef Cecilia Norrby släpper inte igenom något slafs i språket) gör att relevans och trovärdighet hålls uppe. Om hjärtat inte slår kan benen inte springa, som Cissi brukar säga.

Det är med vemod jag lämnar alla fina kolleger på Chef. Men i morgon väntar Vi Media. Ett nytt härligt gäng, högkvalitativa tidningar (Vi och Vi Läser) och en hel del annan verksamhet som evenemang, podd och kundtidningar.

Hejdå Chef! Tack för allt du lärt mig.

Kollegerna på Chef tackade av mig.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Annonser

Nu börjar organisationstidningarna ta digitalt betalt

I dag släpps en ny utgåva av Tidskriftspodden där jag blir intervjuad av Johan Kellman Larsson om mediebranchens läge och affärsmöjligheter. Lyssna gärna. Bland annat nämner jag Teknisk Ukeblad som jag tycker är en inspirerande norsk tidskrift som verkligen har lyckats ta tillvara digitala möjligheter.

Jag vill gärna fördjupa mig lite i det. Teknisk Ukeblad är den norska motsvarigheten till Ny Teknik och ägs av de två ingenjörsorganisationerna Tekna och Nito. Papperstidningen kommer ut i 140 000 exemplar. Antalet utgivningstillfällen har successivt minskat från 42 år 2013, till 22 år 2014, 18 gånger 2015 och förra året 11.

Samtidigt har TU satsat stort på digital utveckling och bland annat köpt sajterna digi.no (av Aller Media) och tek.no (av Amedia). Tu.no, digi.no och tek.no har tillsammans runt 800 000 unika besökare per vecka. Totalt blir det 2,6 miljoner besökare i månaden jämfört med 70 000 för fem år sedan.

Det är en fantastisk utveckling. Ökningen av räckvidden gör också att man nu tar betalt av läsare. För 199 i månaden får man tillgång till allt material på sajterna

Teknisk ukeblad

Utvecklingen fortsätter och det senaste året har redaktionen utforskat VR med hjälp av pengar från Google. 

Det som är intressant med Teknisk Ukeblad är inte bara att det är ett magasin som tar betalt för journalistik digitalt, vilket i och för sig är rätt ovanligt. Jag tycker också att det är spännande att se en organisationstidning göra den här utvecklingen. I Sverige lanserade Journalisten nyligen sin stängda J+ som bara är tillgänglig för medlemmar eller prenumeranter (för 58 kronor i månaden).

Min egen tidning Chef har länge haft en stängd del av sajten som man kommer åt som betalande prenumerant eller medlem i Ledarna. Den innehåller till exempel ett ledarskapstest, mallar och avtal, metodbanken och ett arkiv. Om ett par veckor nyanserar vi sajten och vår digitala innehållschef Calle Fleur jobbar för fullt med att fylla sajten med mer intressant betalinnehåll.

Där organisationstidningarna har en fördel när det gäller digitala nysatsningar är ofta en stabil intäkt från medlemsupplagan vilket skapar utrymme för investeringar. Kanske får vi se fler satsningar från det hållet framöver.

Denna text har tidigare varit publicerad på resumé.se

När jag inte höll fasaden uppe – och fick ett nytt jobb

Jag hade funderat ett tag på om det var dags att byta jobb. Jag hade älskat att bygga upp Finansliv från grunden men nu hade det snart gått fem år och det började klia i fingrarna efter något annat. Sommaren hade jag ägnat åt att planera att starta företag tillsammans med några branschkolleger men det hela hade runnit ut i sanden.

När jag åkte till Barcelona för studieresa med Sveriges Tidskrifters styrelse så var jag rätt mätt på tillvaron som publisher på Finansliv där jag både skulle producera tidning 10 gånger per år, utveckla nya affärer och redaktöra en handfull större event parallellt.

Cissi Elwin, publisher på Chef var med på resan och vi satt i hotellobbyn och väntade på att övriga skulle komma ned för gemensam färd till något studiebesök. Och så fick jag frågan: Hur är det på jobbet?

Ni vet den frågan som man nästan alltid får på branschmingel eller andra tillfällen där man träffar affärsbekanta. Och så svarar man något i stil med ”jo, vi har mycket på gång nu, vi planerar ditten och datten och det går så himla bra”.

Jag hade ett sådant svar på tungan när hejdade mig och bestämde mig för att faktiskt vara ärlig. ”Tja jag är faktiskt rätt less. Jag hade planer på att starta eget och nu blev det inte så och luften har gått ur mig lite”.

Om jag hade svarat det vanliga ”allting är toppen”-svaret så hade jag inte varit vice vd på Chef i dag. Cissi hade just ett behov av en ny vice vd eftersom den nuvarande Meta Kuhne skulle gå i pension, men hon funderade över vilken profil den här personen skulle ha och hade inte kommit igång med rekrytering.

Vi började prata om vad jag tycker är kul och vad jag är bra på och plötsligt säger Cissi ”Ska du inte komma och jobba hos oss?”. På flyget hem var vi placerade bredvid varann (det blir alltid i bokstavsordning i gruppbokningarna) och fortsatte samtalet. En vecka senare hade jag skrivit på kontraktet.

Jag undrar hur många rekryteringsmöjligheter jag har missat för att personen som jag har pratat med hållit skenet uppe. Den som verkar trivas toppen på sitt nuvarande jobb försöker man ju inte rekrytera.

Jag fattar ju att man inte hela tiden och till alla kan basunera ut sitt trista läge (om man inte snabbt får en förändring kan man ju efter ett tag bli lite patetisk). Men jag tror att just nu, när vi behöver bli mer snabbrörliga i takt med att med att branschen utvecklas så är det dags för lite ärlighet. Det är helt rätt att signalera sin vilja till förändring, till rätt person vid rätt tillfälle.

Denna text har tidigare varit publicerad på resumé.se 

Specialister tar över efter journalister

ettan11februariJag har blivit inbjuden att vara en av tre ”opinionsbildare” i Resumé under tre utgåvor. Min första text publicerades i Resumé – papper och webb – den 11 februari. Här är texten:

Råd och rön var bland de första med att tjäna digitala pengar på tjänster som ligger nära tidningen, i deras fall testerna. I dag är det få som ser en digital läsarintäkt från journalistiken i sig. Vi kan få betalt av annonsörerna om vi lyckas utveckla smarta nativeformat, men betalväggar och plusprojekt finns det få, om ens något, lyckat exempel på.

Så i stället för att försöka ta betalt digitalt för det som är kärnan i medieföretagen försöker vi nu bygga digitala kringtjänster: Egmont driver travsajten Spelarservice, Lag & Avtal erbjuder HR-verktyg och Chef har ledarskapstest. Framför allt inom business to business-delen av tidskriftsbranschen sker tjänsteutvecklingen snabbt. Verktyg och konkret affärsnytta är det vi erbjuder våra användare. Både i seminarieform och som digitala tjänster.

Medier har en lysande position för att erbjuda detta till sina läsare/användare eftersom vi redan har en trogen målgrupp inom ett visst område och en hög trovärdighet. Men finns det ett problem med att tyngdpunkten i medieföretagen flyttar från publicistik till tjänster? Vad händer när vi blir fler ämnesexperter och tekniker än journalister på redaktionerna?

Det kan vara så att vi behöver ompröva journalistikens roll i affärsmodellen. I framtiden kanske vi behöver journalistiken för att locka publiken, men tjänar pengarna på andra sätt. En konsekvens av detta blir att journalistikens roll blir att, med hjälp av rätt innehåll, attra­hera snäva och exakta målgrupper som även kan vara intresserade av våra tjänster. I det scenariet blir hög upplaga och stor räckvidd betydligt mindre intressant än i dag.

I förlängningen kommer gränserna att bli otydligare mellan tjänsteföretag med vassa kommunikationsavdelningar bestående av före detta journalister och medieföretag med fin specialistkompetens som skapar tjänster.

Innovation kräver tillit

Tillit var ett nyckelord på Stora chefsdagen som arrangerades av Chef i dag. Temat var innovation och många talare var ense om att det ledarskap som ger nytänkande förutsätter tillit till medarbetarna.

– Innovation kommer av multidisciplinära team som jobbar tillsammans och med sina kunder. Det är inte så mycket uppfinnarjocke, lösningen finns i dialogen med dem som använder tjänsterna eller produkterna och teamen, sa Lisa Lindström, vd på Doberman.

Hon pekade också på vikten av att säga ja, även när magkänslan säger nej. Att våga prova. Till exempel provade Doberman att införa mötesfria fredagar och att alla fick jobba var man ville då. 

– Det gick inte så bra. Vår leveransduglighet blev lidande, berättade Lisa Lindström.

En annan innovation har dock fått stanna och det är att medarbetare kan välja från en ”plusmeny” med lön, semester, friskvård, pensionsavsättningar etc i lönesamtalen.

Lisa Lindström sa att det som vi har förfinat i det hon kallar leveranssamhället, som processer och struktur, inte alls är det som får oss att lyckas i prototypsamhället, där vi snabbt måste testa de idéer som kommer upp.

AstraZeneca-chefen Jan-Olof Jacke var också inne på tillit och att öppna upp för nya idéer. På AstraZeneca har man öppnat upp huset rent fysiskt för tolv småbolag som jobbar i lokalerna och har passerkort som gäller överallt.

– Det är i oväntade möten som idéerna kommer, våra medarbetare är stolta att få dela med sig av sin kunskap, sa han.

Fokus ligger på att skapa en innovativ miljö, både genom att upplåta plats åt nya bolag men också att rekrytera spetskompetens och samarbeta med duktiga forsningsteam runt om i världen.

– Tidigare tänkte vi att vi skulle skapa all innovation själva men i dag samarbetar vi mer med andra utanför bolaget.

Hanna Stjärne, vd på Svt vill också ha innovationen i huset och vill inte låta en innovationshub bli en isolerad ö.

– Jag är fundersam till att man måste flytta ut dem som ska vara mest innovativa. Vi ger några personer i uppdrag att vara gränssprängande, men vi flyttar in dem, de rapporterar direkt till företagsledningen. Vi startar fler sådana projekt just nu, sa Hanna Stjärne.

Otto Sjöberg, vd på Norstedt, tycker inte att man ska använda konsulter för att göra organisationen mer innovativ. I stället är det organisationen som skapar förändring.

– Jag är genuint intresserad av att höra andras idéer, sa han.

Hans Vestberg, vd på Ericsson ville ge alla chefer rådet att lägga sin tid på rätt saker.

– Vi kan inte ha chefer som mikrostyr, sa han och berättade om sitt eget system för att hålla ordning på sin egen tid, där han lägger 50 procent externt, 25 procent på strategi och 25 procent på den interna styrningen av Ericsson. 

Ännu en storbolagschef Martin Lundstedt, tillträdande vd på Volvo, pratade om att ledningen ska peka ut riktningen men att beslut ska ut så långt ut i organisationen som möjligt.

– Min övertygelse är att alla organisationer ska vara ett konglomerat av småbolag, att man känner ägarskap i sin gruppering för det man gör. Vi ska ha besluten där de hör hemma.

I det sammanhanget ska toppchefen säkerställa rekrytering, kultur och mål.

– Ibland underskattar man ledningens roll i att visa vart ska man, sa han.

Enligt Lisa Lindström finns det ett sätt för chefer att åstadkomma den företagskultur man vill ha.

– Vi pratar mycket om kultur, som chef kan man inte jobba med kultur. Etablera tillit, då uppstår kulturen, sa hon.

Jag har tidigare skrivit om innovationsledarskap här på bloggen. I tider som denna där förändringstakten skruvas upp allt mer av digitalisering och globalisering, kommer kraven att öka på ledarskapet. Förutom att förändringar kräver tillit så är det också, enligt flera talare på Stora chefsdagen, en förutsättning för att lyckas med en annan stor utmaning: lyckas locka och behålla talanger.

Hans Vestberg intervjuas av Claes de Faire

Hans Vestberg intervjuas av Claes de Faire

Martin Lundstedt intervjuas av Cissi Elwin

Martin Lundstedt intervjuas av Cissi Elwin

Hanna Stjärne i samtal med Cissi Elwin

Hanna Stjärne i samtal med Cissi Elwin

Nytt jobb, ledarskap och gamification

I dag blev det offentligt att jag börjar som vice VD på Chef vid årsskiftet. Det skrev bland annat Dagens Media och Resumé om. Det ska bli så spännande att jobba med Chef. Det är ett väldigt starkt varumärke, en intressant målgrupp och ett riktigt viktigt ämne. Just i dessa tider med allt snabbare förändringar krävs duktiga ledare som kan hjälpa anställda att anpassa sig till en allt mer digital värld.

Mellan alla lyckönskningar i diverse kanaler lyckades jag i dag också snappa upp en hel del av det som sades på Gamification-dagen. Flera av presentationerna hade bäring på ledarskap. Inte minst Jonas Hammarberg från Awesome group var intressant att lyssna på. Han pratade om att engagemanget hos anställda i Sverige är sjunkande. Enligt en undersökning från 2013 är 16 procent av de anställda i Sverige aktivt engagerade i sina jobb, 73 procent oengagerade och 11 procent är direkt frånkopplade.

Han varnade för att klyftan mellan de aktiva och de övriga riskerar att öka i takt med att skillnaderna blir allt större mellan de som är nybörjare i den digitala världen och de som klarar att hantera digitala verktyg.

– Vi kommer aldrig någonsin leva med ett lägre tempo än i dag och aldrig möta så lite förändring och som i dag, varnade han.

Det ställer givetvis krav på ledarskapet. Ett konservativt ledarskap med mycket hierarkier klarar inte att hjälpa medarbetarna att utveckla sin digitala kapacitet, sa han.

– Hur får vi människor att anpassa sig till den nya världsordningen och den ökande graden av digitaliseringen utan att tappa fokus på det viktiga som fortfarande är analogt?

Om man ska tro flera av talarna på Gamification-dagen så är just spellogik ett sätt att skapa motivation, lärande och samhörighet i ett företag.

Pär Kempe på Inspiration Company berättade om hur man använt gamification för organisationsutveckling på företaget Avalanche (visserligen ett spelföretag, men han hävdade att metoden fungerar lika bra på vilket annat bolag som helst). Avalanche, där Pär Kempe tidigare arbetade, har ett program (Power-up) för att motivera medarbetarna. Det hela är utformat som ett spel där det gäller att samla Ricoins.

Ricoins delas ut till alla, när någon på företaget uppnått ett mål, till exempel klarat en leverans. Dessutom kan individer få Ricoins för aktiviteter eller för rätt svar på quiz-frågor. Det fina är att allt som belönas är kopplat till företagets strategi och målsättningar.

Efter åtta månader har de anställdas medvetenhet om var företaget är på väg ökat starkt. Dessutom ökade engagemanget från 18 till 70 procent, berättade Pär Kempe.

Klart är att både medarbetare och ledare behöver förändring. Gamification kan vara en pusselbit till förnyelse av ledarskapet. Men givetvis finns många andra. Vad chefer behöver i sin vardag är en fråga som jag ska dyka djupare i när jag börjar på mitt nya jobb vid årsskiftet. Det kommer att bli väldigt roligt.