Hemligheten bakom framgångsrik innovation

På onsdag är det dags för den årliga Tidskriftsgalan. En ny priskategori är årets innovation, som fick mängder av inskickade bidrag. De som lyckades ta sig hela vägen till nominering var Baaam & SvD:s samarbete kring valet, Breakits influencergranskning, Kommunalarbetarens Novellbok ”Det här får de inte på banken” och Tidningen Lantmannens tävling Maltkornsmästaren.

Även i andra kategorier märks tidskriftsbranschens innovationskraft. I kategorin årets utvecklare lyfter juryn fram Chefs webbkurser, Filter och Offsides nya gränssnittsom återskapar magasinskänsla digitalt, Kit Story enginesom gjort en produkt för andra av sin egen redaktionella videoutveckling och Agfo, nytt varumärke för jordbrukssektorn och matproducenter som skapats inom LRF Media.

Vad är det som gör att vissa företag lyckas bättre med innovation än andra? Jag har i höst läst två Chefboken(sammanfattningar av managementlitteratur) på ämnet. Den första ”Högpresterande innovationsteam – steg för steg” av Mikael Johnsson skriver om teams utvecklingsfaser och vilket ledarskap som behövs för att en organisation ska skapa rätt innovation. En viktig faktor är att hitta balansen mellan förbättring av det gamla och utveckling av det som är helt nytt. Enligt Mikael Johnsson ska fördelningen se ut så här:

70 procent av den tid vi lägger vara förbättringar av den befintliga produkten. Detta görs i vardagen.

20 procent ska vara större kliv, utvecklingsprojekt som ligger vid sidan om vardagsförbättring men inte ruskar om hela affären.

10 procent ska vara radikal innovation, utveckling helt nya produkter och modeller, som i samspel med användarna tas till marknaden. Detta är riskprojekt men som kan ge framtidens stora intäkter.

Den andra Chefboken är ”Digital Transformation – strategier för affärsutveckling” av Patrik Widlund som är känd för tidskriftsbranschen efter sina år på Forma, LRF Media och IDG.

Han skriver om att flytta fokus från produkten till kunden. Inte minst vi i tidskriftsbranschen behöver bli bättre på att tänka på kundens behov i stället för att fundera på hur traditionella produkter kan förändras och bli digitala. Ett framgångsrikt innovationsledarskap bygger enligt honom på fokus, flexibilitet och snabbhet. Om organisationen har fokus på målet så behöver inte chefen styra i detaljer vilket gör att medarbetarna kan bli flexibla att hitta lösningar som når målet. Därigenom når man snabbhet.

Han har också en nyttig checklista som kan hjälpa organisationer att välja och välja bort spår för innovation. Tipset är att svara på dessa frågor om innovationen innan man drar igång:

  • Vilka problem löser vi?
  • Vilka behov tillfredsställer vi?
  • Vilken befintlig produkt ersätts?
  • Ligger det inom vår kärnkompetens?
  • Inom ramen för vår vision och mission?
  • Är målgruppen tillräckligt stor?
  • I linje med trender och förväntningar?
  • Hur snabbt kan den testas?
  • Vad krävs för att testa om den efterfrågas av marknaden?

Kanske har alla nominerade på onsdagens gala tänkt på allt detta. Kanske har de utan någon teori bakom lyckats skapa ett bra innovationsklimat. Oavsett önskar jag alla lycka till och ser fram emot en intressant Tidskriftsdag och en spännande prisutdelning.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Annonser

Sportsajten alla pratar om, men kan de lyckas?

Många mediespanare vänder nu blickarna mot The Athletic, en USA-baserad sportsajt  som enligt egen uppgift har lyckats få 100 000 betalande digitala prenumeranter.

The Athletic erbjuder den sportintresserade ett personaliserat urval av kvalificerad journalistik. Den som registrerar sig får välja sport, region och lag att följa. Säljargumenten är inga annonser, inga klickbeten, inga självstartande videos, men kvalitetsinnehåll.

Enligt Fipps genomgångav de mest framgångsrika medieföretagen när det kommer till digitala prenumerationer så betalar de 100 000 prenumeranter i snitt 3,99 dollar i månaden.

Det är vid siffrorna som kritiken vaknar. Visserligen har The Athletic fått 30 miljoner dollar i riskkapital. Men sajten har under sin korta levnad (grundad 2016) anställt 150 högprofilerade sportjournalister och enligt uppgift i Wall Street Journal lockat med lönelyft på 15-36 procent på skribenternas redan höga löner. Den stora frågan är; håller affärsmodellen? Har expansionstakten varit för snabb?

Sportsajten The Big Leadciterar Athletic-journalisten Richard Deitch som säger ”The whole ballgame is can we convince enough people, particularly those under the age of 40, to look at The Athletic in the same way you look at Netflix?”. The Big Lead bedömer att det behöves upp emot en halv miljon prenumeranter för att The Athletic ska bli lönsam med tanke på kostnaderna.

Vi är många inom media som inte har några 30 miljoner dollar i riskkapital men ändå gör en digital resa. Det är lätt att misströsta. Men det finns ju dessbättre olika vägar att gå. Den som har möjlighet kan, som The Athletic, bestämma sig för en stor satsning från start, göra en fläskig investering och sedan hålla tummarna för att kvalitén lockar publiken. Men vi som har en verksamhet redan, vi som på mediekonferenser kallas legacy media eller traditionella medier, vi har – om inte prenumerations- och annons-kurvorna droppar för snabbt – en intäktsbas i bolaget som gör att vi kan gå fram lite försiktigare och ta lite mindre risker. Å andra sidan kan vi riskera att bli omkörda av nya aktörer med högre tempo och riskbenägenhet.

Det svåra i vår bransch är ju just att ingen helt vet vad som fungerar och att det som fungerar för ett varumärke är dömt att misslyckas för ett annat. Allt handlar om relationen till läsarna, kvalitén i innehållet och det upplevda värdet i det som erbjuds. Sådant som är svårt bedöma och att sätta siffror på.

The Athletics snabba tillväxt imponerar. Nu återstår att se om intresset hålls vid liv så att prenumeranterna stannar och om expansionsplanerna med bevakning i fler städer – matchas av intäkterna. Hoppfullt är det ändå med den här typen av storsatsningar inom läsarfinansierad digital media.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Hejdå, Chef! Det här har du lärt mig

Sista augusti slutade jag som vice VD på Chef efter drygt två fantastiska år. Lite tidigt kanske somliga kan tycka men så kan det gå när drömjobbet kommer förbi.

Den som jobbar på Chef får ofta höra ”det går ju så bra för er”. Så var det redan förra gången, för tio år sedan, då jag under ett par år var redaktionschef på Chef. Men till skillnad från då så krävs det nu betydligt mer för att vara framgångsrik i vår bransch.

Så vad är då framgångsfaktorerna? Givetvis är det till fördel för Chef att kunna sälja en stor upplaga till Ledarna, men majoriteten av intäkterna kommer faktiskt från annat håll. Här är de viktigaste lärdomarna som jag kommer ta med mig, och som jag tror kan vara till nytta även på andra medieföretag med printhistoria.

  1. Kulturen. Det är en sliten klyscha att kultur äter strategi till frukost, men ändå sann. Chefs publisher Cissi Elwin har lyckats skapa en mänsklig, varm och positiv arbetsplats där medarbetarna är stolta över vad de åstadkommer. Vi i ledningsgruppen konstaterade en gång i samband med en workshop hos en konsult att vi nog lider av lätt hybris. Det är inte helt fel. Ett gott självförtroende smittar av sig både internt och externt.
  2. Journalistik i kärnan av innovationen. De gånger vi verkligen har tagit in den journalistiska tonaliteten och känslan i nya digitala tjänster eller evenemang så blir det bra (motsatsen gäller när det inte har hängt med). Till exempel när nuvarande vice VD Calle Fleur innoverat webbkurser, med tydlig Chef-ton, humor och journalistisk paketering.
  3. Håll säljet nära.Nej, en säljare på stan skulle inte ha skapat de nära relationer och det återkommande engagemang från medarrangörer som Chefs event- och sponsringschef Jannica Ericsson lyckas med. En riktigt bra säljare älskar och kan det som hen säljer. Vem säljer då bättre än den som faktiskt är ansvarig? Vi fattade också beslutet att anställa våra då externa säljare med försäljningschef Beatrice Kjellegård i spetsen med bibehållen printannons-affär och utvecklad platsannonsförsäljning som resultat. Och massa andra positiva effekter.
  4. Värna hjärtat.Det är självklart men glöms ofta bort. Tidningen! Det finns ett skäl till att medievarumärken lockar besökare och sponsorer till event, att de kan sälja nya format och dra till sig annonsörer: journalistiken. Chef har lyckats vårda och utveckla tidningen vid sidan om annan affärsutveckling och digital innovation. Omgjord form, fingertoppskänsla i valet av omslagspersoner och ämnen och hög kvalitet i text och bild (redaktionschef Cecilia Norrby släpper inte igenom något slafs i språket) gör att relevans och trovärdighet hålls uppe. Om hjärtat inte slår kan benen inte springa, som Cissi brukar säga.

Det är med vemod jag lämnar alla fina kolleger på Chef. Men i morgon väntar Vi Media. Ett nytt härligt gäng, högkvalitativa tidningar (Vi och Vi Läser) och en hel del annan verksamhet som evenemang, podd och kundtidningar.

Hejdå Chef! Tack för allt du lärt mig.

Kollegerna på Chef tackade av mig.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Nordic Media Insights: Fyra dåliga nyheter som kan vara bra för premium-medier

Konferensen Nordic Media Insights gav råg i ryggen till alla medievarumärken som definierar sig själva som premium (och vem vill inte vara det).

Flera rörelser, som ibland utpekas som hot mot branschen, kan i stället visa sig bli framgångsfaktorer för premium-medier.

  1. Trovärdighetskris på reklammarknaden.Skandaler kring ad fraud och tveksamma annonsplaceringar sätter fokus på brand safety. Kritiken mot plattformar och nätverk som gör att annonsbudskap kan hamna intill olämpligt innehåll driver annonsörer till säkra omgivningar – som journalistiska sajter.
  2. GDPR.Medieföretag som har koll på sina medgivanden från kunderna och har en dialog med publiken om hur data används får en värdefull relation som kan ge ökade intäkter både från användare och från varumärken.
  3. Adblockers. Allt fler blockar annonser. Tomas Mendrina från Sourcepoint poängterade att beteendet ofta drivs av irriterande annonser på Youtube eller piratsajter, men får konsekvenser för publicister. Tomas Mendrina talade sig varm för att prata med publiken om konsekvenserna med att blocka annonser och att erbjuda möjlighet att betala för läsningen som alternativ till att ta bort adblockern. Se annonser eller betala.
  4. Plattformströtthet.Många publicister upplever att det är svårare att komma igenom till publiken på Facebook. Men den som har kvalitetsinnehåll och egna starka kanaler kommer att lyckas och har möjlighet att bli mindre beroende av plattformarna på sikt.

En möjlig dialogruta för att få användare att betala – eller stänga av sin adblocker. Visad av Tomas Mendrina från Sourcepoint.

Fler trender som blev tydliga under konferensen:

Ljud kommer starkt. Det handlar om smarta högtalare men också om podcasts och ljudböcker. Nu kan man också söka i ljudmedier via Signal Signal och allt flera hittar intäkter. 2/3 av intäkterna för podcasts kommer från native och resten från traditionella spotar, enligt Louise Lundgren på Bauer Media.

Events har länge haft en stark tillväxt hos journalistiska företag. Brian Morrissey på Digiday hävdade att event har en ljusare framtid än annonsering för b2b-titlar.

E-handel. Bland andra Ulrika Ek pratade om Nyheter 24:s framgångsrika satsning på contentdriven e-handel. Digiday visade exempel på amerikanska publicister som får 20 procent av sina intäkter från affiliate-länkar.

Native är fortsatt starkt och på NMI-programmet fanns exempel från såväl Bonnier och Schibsted som Vogue och CNN. Rob Bradley berättade att 60 procent av CNN:s digitala intäkter kommer från creative-annonsering.

Sist men inte minst: storyn måste vara i centrum. Eleni Stefanou i Guardians social media-team berättade att Guardian flyttat fokus från användaren i centrum till storyn i centrum. Kvalitetsinnehåll är ju givetvis grunden för allt men i denna tid när vi har tillgång till allt mer data om användarna kan det kännas befriande att först av allt tänka på vilka historier vi vill berätta, på vilket sätt och på vilka plattformar.

”We need to make room for at story first mindset” sa Eleni Stefanou på Guardian.

Denna text har tidigare publicerats på Resumé.

Media goes edtech – allt fler satsar på webbkurser

Allt fler magasinsvarumärken satsar på webbkurser av olika slag. På Svensk Damtidning kan man köpa ”Svensk Damtidnings stora festguide” där man för 199 kronor får en kurs i att planera och genomföra en stor fest.

Allt om Trädgård erbjuder ”Odla i låda och pallkrage”för 299 kronor och på Driva egetkan man för 249 kronor ge sitt företag en kickstart.

Inom business to business kan webbkurserna ha högre pris. Vi på Cheftar 1995 kronor för exempelvis en kurs i lönesättning.

Vi har också på senare år sett allt fler mediehus som satsar på fysisk utbildning. I veckan lanserades VA Academymed kurser inom allt från presentationsteknik till nudging eller online-försäljning. Där kostar en tvådagarskurs 15 900.

Fördelen med ett rent digitalt lärande är givetvis att det är skalbart på ett helt annat sätt än kurser som sker i en lokal där kursdeltagare ska ha lunch och där föreläsare är inbokade för ett tillfälle.

Att trenden går mot ständigt lärande i små portioner i stället för långa dyra kurser vittnar många om. Där man tidigare kunde lägga tre dagar på en kurs är det nu snarare en halvdag som är standard. Här kommer webbkurser in och erbjuder ett tidseffektivt lärande (dock utan gott kaffebröd och erfarenhetsutbyte).

Enligt rapporten svensk Edtech 2017omsatte digitala utbildningsbranschen 212 miljoner kronor 2017, en ökning med 57 procent jämfört med året innan.

Tillväxttakten är hög och för medierna är det ett gyllene tillfälle att haka på. Vi kan vår publik, våra ämnen och kan skapa innehåll. Lägg till en lärplattform och pedagogisk kompetens så är det bara att köra. Mycket av den journalistik som görs i magasin har redan ett kompetensutvecklande inslag så steget behöver inte vara långt. Och träffar man rätt kan samma kurs säljas om och om igen hur länge som helst.

Denna text har tidigare varit publicerad på Resumé.

Skapa lojalitet med medlemskap i stället för prenumeration

Medlemskap. Ordet ger mig många positiva associationer. Jag är med i något. I en gemenskap. Har ett sammanhang. Prenumeration. Ja det är något jag har köpt. Jag som individ. Inte något som gör mig delaktig i något tillsammans med andra.

För medieföretag kan det finnas något här. Vad händer om vi börjar tala om medlemskap snarare än om prenumeration? Det ligger nära till hands för nischade tidskrifter som redan har rollen av att de definiera den som  läser. Säg mig dina tidskriftsprenumerationer så kan jag säga vem du är.

När den traditionen gifter sig med tanken om digitala tribes kan något spännande uppstå. I ett enormt utbud av tjänster och innehåll kan det kännas skönt att ingå i en avgränsad ”stam” som består av personer med samma intresse och gemensamt språkbruk. Om sedan min tribe är ”vi med bf juni -18” eller ”vi som spelar Fortnite” spelar mindre roll.

Harvard Business Review har en Facebook-grupp för bara prenumeranter och ett nyhetsbrev The Insider som kommer varje vecka exklusivt till prenumeranterna. Dessutom får den som betalat också podcasten i förväg. Redaktionen har upptäckt att de som är medlemmar i Facebookgruppen tar del av mer innehåll och delar det oftare, konstaterar redaktören Maureen Hoch vars föredrag DIS sammanfattat.

Ett annat exempel är The Information, en San Fransciso-baserad tech-sajt som låter prenumeranter få vara med på exklusiva event, som att bli inbjuden till en känd entreprenörs hem. Prenumeranter får också tillgång till tjänster som konferenssamtal, fördjupande artiklar, videos och en medlemsexklusiv Facebookgrupp.

Erbjudandet från The Information.

Kundklubbar har länge funnits i mediebranschen – satsningar som DN-kortet har skapat lojalitet. Men det har ändå alltid kommunicerats som en prenumeration med lite extra förmåner. Hittills har jag inte sett någon etablerad medieaktör ta helhetsgreppet. Den som verkligen lyckas skapa en engagerad tribe där tidningen eller den journalistiska sajten bara är en del av allt det som medlemskapet innebär, kommer att ha stora möjligheter att knyta till sig en lojal och engagerad krets människor.

Denna text har tidigare publicerats på Resumé.

Smarta sätt att jobba med kunder tog Breakit från 6 till 12 miljoner i omsättning

På en spännande Digifrukost på Sveriges Tidskrifter i dag berättade Camilla Björkman på Breakit om hur sajten fördubblat sin omsättning på bara ett år. Intäkterna kommer till 65 procent från native/kreativ-annonsering, 15 procent event (både besökare och partners) och 20 procent display.

Basen för Breakits framgång är givetvis deras träffsäkra journalistiken som hittar rakt in i målgruppen av tech- och startup-intresserade i Sverige (dock planeras en breddning av målgruppen under året). Utifrån den basen har Breakit varit framgångsrikt i att hitta olika format som kan intressera annonskunder. Där andra kanske har ett enda nativeformat erbjuder Breakit olika samarbetsformer med olika djup.

  • Vanlig native skriven av Breakit själva. (Bara i undantags fall finns artiklar som kunderna själva producerat och i de fallen ”breakifierade”)
  • Native som produceras av Breakit men bara sprids på Facebook.
  • Kunder som sponsrar en del av sajten. Det nya varumärket How to har finansierats av tre sponsorer; Unionen, Wint och Almi som var och en står bakom en vinjett men inte har något inflytande över innehållet.
  • Partners på event. Kunder som får 10-15 minuter på scenen samt möjlighet att ställa ut i samband med något av Breakits event.
  • Display-annonsering.

Att med ett starkt varumärke i ryggen kunna gå ut till kunder med hela den här paletten ger potential.

Camilla Björkman delade också med sig av ett av sina motton: ”Sälj skinnet innan du skjutit björnen”. Strategin är att tidigt berätta för kunder om nya produkter för att få med dem på tåget redan innan planerna blivit verklighet. Det ger kunderna en känsla av att få vara med på något unikt och ser också till att projekten hittar finansiering snabbare. Detta tankesätt använde Breakit vid lanseringen av How to.

Ytterligare en lärdom som jag tar med mig från Digifrukosten är att man alltid ska ha en ansvarig för ett område om det ska ha potential att växa sig starkt. Det gäller såväl journalistiska satsningar som affärsutveckling eller teknisk utveckling. Camilla Björkman pekade på fyra hörnstenar för ett framgångsrikt medieföretag; journalistik, produkt, sälj och affärsutveckling. Alla fyra bör ha en egen ansvarig person för att inte tappas bort.

Än så länge har Breakit inga läsarintäkter från sajten utan strategin hittills är att bygga räckvidd. Det är säkert klokt. Men frågan är hur Breakit kommer att klara Facebooks nya inriktning som ska prioritera ned innehåll från företag, däribland medier, till förmån för enskildas poster. En av Breakits grundare Stefan Lundell skrev själv om den oron. 20 procent av trafiken till Breakits sajt är direkt och övrig trafik kommer från andra källor, där Facebook är mycket viktig.

Camilla Björkman, affärsutvecklingschef på Breakit.