Allt viktigare att vårda talangen

Publiken följer ofta personer snarare än varumärken i de digitala kanalerna. Det är skribenten, inte mediet, som är viktigt. Och inte vilken skribent som helst. För det är sällan allmänreportrar som samlar stora följarskaror. I stället är det experter; journalister med specialistkompetens inom ett visst område eller journalister som är specialister på en viss sorts berättande.

Jag ser den här trenden överallt inom media; att expertkunskap och excellens blir allt nödvändigare. Alla vi som jobbar i den här branschen måste alltså bli bättre på det vi är bäst på.

Jag lunchade förra veckan med Sophia Sundberg på Whyse. Hon är sociala medier- och mingelexpert som allt mer har riktat in sig på ledarskap och personliga drivkrafter. Hon pratade mycket om vikten av att vårda sin talang. Att det inte är så att vi ska jobba på våra utvecklingsområden utan i stället stärka våra talanger, annars är det risk att kampen med att förbättra det vi är dåliga på tar energi från att bli våra bästa jag.

Pelle Melander som tidigare var förlagschef på Egmont berättade en gång för mig hur de brukade para ihop en ämneskunnig person med en vass journalist på specialtidnings-redaktionerna. Det skapade bättre kvalitet än att den vassa journalisten skulle lära sig ämnet alternativt den ämnesnördiga personen lära sig skriva.

Under många år har redaktionerna skurit ned och vi har fått multijournalister som ska ta ansvar både för produktion (text/bild/rörligt) och spridning av materialet. Och visst kan det vara rätt i vissa fall. Men i vissa fall är det bättre att en supervass ämneskunnig journalist skriver texten och att en annan sociala medier-kunnig person tar texten vidare till Facebook, Linked in och Twitter. Det ger experten tid att fördjupa sig och leverera ett superinnehåll medan sociala medier-redaktören ser till att spridningen sker med rätt tonalitet i rätt kanal. Och kanske gör en TV-kunnig journalist ett mer spännande klipp än skribenten som just lärt sig använda kameran i mobilen.

I senaste Tidskriftspodden pratade Cafés chefredaktör Jonas Terning om att ”göra femmor”. Alltså att de gånger man har förutsättningar för att göra ett riktigt bra material ska satsa lite extra. Så att det blir en femma (bästa betyg enligt gamla betygssystemet, för ev yngre läsare). Då gör det inget om en del material däremellan inte håller riktigt samma klass. Jag tror han har rätt. Ibland måste varje tidning/tidskrift eller sajt ha något som verkligen gör avtryck. Och för att ha det måste vi våga satsa på det vi är bäst på och vårda våra experter och stjärnor, oavsett om de är skribenter, ad:ar, stylister, sociala medier-redaktörer, rörligt-experter eller fotografer.

När jag inte höll fasaden uppe – och fick ett nytt jobb

Jag hade funderat ett tag på om det var dags att byta jobb. Jag hade älskat att bygga upp Finansliv från grunden men nu hade det snart gått fem år och det började klia i fingrarna efter något annat. Sommaren hade jag ägnat åt att planera att starta företag tillsammans med några branschkolleger men det hela hade runnit ut i sanden.

När jag åkte till Barcelona för studieresa med Sveriges Tidskrifters styrelse så var jag rätt mätt på tillvaron som publisher på Finansliv där jag både skulle producera tidning 10 gånger per år, utveckla nya affärer och redaktöra en handfull större event parallellt.

Cissi Elwin, publisher på Chef var med på resan och vi satt i hotellobbyn och väntade på att övriga skulle komma ned för gemensam färd till något studiebesök. Och så fick jag frågan: Hur är det på jobbet?

Ni vet den frågan som man nästan alltid får på branschmingel eller andra tillfällen där man träffar affärsbekanta. Och så svarar man något i stil med ”jo, vi har mycket på gång nu, vi planerar ditten och datten och det går så himla bra”.

Jag hade ett sådant svar på tungan när hejdade mig och bestämde mig för att faktiskt vara ärlig. ”Tja jag är faktiskt rätt less. Jag hade planer på att starta eget och nu blev det inte så och luften har gått ur mig lite”.

Om jag hade svarat det vanliga ”allting är toppen”-svaret så hade jag inte varit vice vd på Chef i dag. Cissi hade just ett behov av en ny vice vd eftersom den nuvarande Meta Kuhne skulle gå i pension, men hon funderade över vilken profil den här personen skulle ha och hade inte kommit igång med rekrytering.

Vi började prata om vad jag tycker är kul och vad jag är bra på och plötsligt säger Cissi ”Ska du inte komma och jobba hos oss?”. På flyget hem var vi placerade bredvid varann (det blir alltid i bokstavsordning i gruppbokningarna) och fortsatte samtalet. En vecka senare hade jag skrivit på kontraktet.

Jag undrar hur många rekryteringsmöjligheter jag har missat för att personen som jag har pratat med hållit skenet uppe. Den som verkar trivas toppen på sitt nuvarande jobb försöker man ju inte rekrytera.

Jag fattar ju att man inte hela tiden och till alla kan basunera ut sitt trista läge (om man inte snabbt får en förändring kan man ju efter ett tag bli lite patetisk). Men jag tror att just nu, när vi behöver bli mer snabbrörliga i takt med att med att branschen utvecklas så är det dags för lite ärlighet. Det är helt rätt att signalera sin vilja till förändring, till rätt person vid rätt tillfälle.

Denna text har tidigare varit publicerad på resumé.se 

Kan roboten bli chef?

För ett år sedan började jag skriva ned intryck och tankar vad gäller digitalisering, medier och journalistik här. Det har hänt mycket under det här året, både i omvärlden och i mitt eget liv. Om ett par dagar börjar jag på ett nytt jobb, som vice VD på Chef. Jag har tänkt en del på hur ledarskapet påverkas av digitaliseringen och jag har bland annat skrivit om innovationsledarskap här. Under julledigheten har jag sittande framför kaminen läst ett par böcker och hört ett radioprogram som på olika sätt berör frågan.
I min egen bransch, mediebranschen, har skiftet i ledarskap blivit tydligt. Den snabbhet som publiceringar i digitala kanaler kräver kan göra chefledet redaktörerna till bromskloss. Reportrar skriver själva utan förhandsgranskning ut på sajten och modifierar sedan rubriker, presentation och text vartefter händelseförlopp utvecklas och klickvilligheten förändras. I det läget går det inte att ha en chef som godkänner alla texter. I stället behöver redaktören vara visionären och kulturbyggaren som säkerställer att alla vet vilka värderingar som ska ligga till grund för publiceringarna. Och sedan får chefen/redaktören helt enkelt lita på medarbetarnas goda omdöme och hoppas att få frågor vid kniviga lägen.

Medieföretag ser allt fler processer automatiseras. Tydligaste exemplet hittills är annonsmarknaden där programmatiska köp ökar allt mer, det vill säga att köp och sälj av digitala annonsytor sker utan mänsklig inblandning. Men även när det gäller robotjournalistik sker framsteg, där Mittmedia hittills är den mediekoncern som kommit längst. Troligen kommer även vissa av dagens chefsuppgifter på redaktionerna att vara automatiserade i framtiden.
Radioprogrammet ”Den gömda koden” berättar i avsnittet ”Algoritmerna som bestämmer” om en studie på det amerikanska universitetet MIT där man lät människor jobba med en robot till chef. Resultatet blev att de anställda föredrog robot-chefen framför en vanlig människa. Roboten hjälpte också människor att bli mer effektiva. Men som transhumainsten Waldemar Ingdal konstaterade i programmet krävs enkla beslutsprocesser för att detta ska gå. Just uppgifter som handlar om att övervaka att arbete blir utfört och fördela arbetsuppgifter mellan medarbetare är något som en algoritm klarar att göra på ett sätt som medarbetare upplever som rättvist. Men mer komplexa beslutsprocesser klarar ännu inte algoritmerna av.
I ”Robotrevolutionen” skriver Stefan Fölster att ”åtskilliga chefsfunktioner kan komma att skötas bättre av företagsdatorn”. Bland annat skriver han om algoritmer som stöd för rekrytering. Självlärande algoritmer utvecklas hela tiden och redan finns robotar som känner av människors känsloläge.
I det som Stefan Fölster kallar plattformskapitalism upplöses hela företagstanken för att ersättas av plattformar där uppdragsgivare och uppdragstagare möts för kortare eller längre uppdrag. Han citerar den brittiska nationalekonomen Ronald Coase som konstaterar att vi organiserar oss i företag för att slippa ständiga förhandlingar men att plattformar som sköter det åt oss gör att behovet minskar för hierarkiska stora organisationer. Vad blir chefens uppdrag när hela arbetsmarknaden består av ett human cloud?
Men så gick jag vidare i läshögen och hittade Petter Stordalens ”Min hemlighet” som jag fascinerad slukade på ett dygn. Även om även han skriver om digitaliseringens hot och möjligheter så blir det ändå tydligt att den typ av ledare som Petter Stordalen är – det vill säga bärare av företagskultur, en visionär som entusiasmerar och en vass förhandlare som förmår att använda varje skiftning i motpartens ansikte till sin fördel – just en sådan ledare kan en dator inte ersätta. Kanske ger digitaliseringen ett roligare ledarskap. Vi slipper vara kontrollanter, övervakare och rapportörer och kan i stället ägna tid åt medarbetarna och skapa en värderingsdriven kultur.

Innovation kräver tillit

Tillit var ett nyckelord på Stora chefsdagen som arrangerades av Chef i dag. Temat var innovation och många talare var ense om att det ledarskap som ger nytänkande förutsätter tillit till medarbetarna.

– Innovation kommer av multidisciplinära team som jobbar tillsammans och med sina kunder. Det är inte så mycket uppfinnarjocke, lösningen finns i dialogen med dem som använder tjänsterna eller produkterna och teamen, sa Lisa Lindström, vd på Doberman.

Hon pekade också på vikten av att säga ja, även när magkänslan säger nej. Att våga prova. Till exempel provade Doberman att införa mötesfria fredagar och att alla fick jobba var man ville då. 

– Det gick inte så bra. Vår leveransduglighet blev lidande, berättade Lisa Lindström.

En annan innovation har dock fått stanna och det är att medarbetare kan välja från en ”plusmeny” med lön, semester, friskvård, pensionsavsättningar etc i lönesamtalen.

Lisa Lindström sa att det som vi har förfinat i det hon kallar leveranssamhället, som processer och struktur, inte alls är det som får oss att lyckas i prototypsamhället, där vi snabbt måste testa de idéer som kommer upp.

AstraZeneca-chefen Jan-Olof Jacke var också inne på tillit och att öppna upp för nya idéer. På AstraZeneca har man öppnat upp huset rent fysiskt för tolv småbolag som jobbar i lokalerna och har passerkort som gäller överallt.

– Det är i oväntade möten som idéerna kommer, våra medarbetare är stolta att få dela med sig av sin kunskap, sa han.

Fokus ligger på att skapa en innovativ miljö, både genom att upplåta plats åt nya bolag men också att rekrytera spetskompetens och samarbeta med duktiga forsningsteam runt om i världen.

– Tidigare tänkte vi att vi skulle skapa all innovation själva men i dag samarbetar vi mer med andra utanför bolaget.

Hanna Stjärne, vd på Svt vill också ha innovationen i huset och vill inte låta en innovationshub bli en isolerad ö.

– Jag är fundersam till att man måste flytta ut dem som ska vara mest innovativa. Vi ger några personer i uppdrag att vara gränssprängande, men vi flyttar in dem, de rapporterar direkt till företagsledningen. Vi startar fler sådana projekt just nu, sa Hanna Stjärne.

Otto Sjöberg, vd på Norstedt, tycker inte att man ska använda konsulter för att göra organisationen mer innovativ. I stället är det organisationen som skapar förändring.

– Jag är genuint intresserad av att höra andras idéer, sa han.

Hans Vestberg, vd på Ericsson ville ge alla chefer rådet att lägga sin tid på rätt saker.

– Vi kan inte ha chefer som mikrostyr, sa han och berättade om sitt eget system för att hålla ordning på sin egen tid, där han lägger 50 procent externt, 25 procent på strategi och 25 procent på den interna styrningen av Ericsson. 

Ännu en storbolagschef Martin Lundstedt, tillträdande vd på Volvo, pratade om att ledningen ska peka ut riktningen men att beslut ska ut så långt ut i organisationen som möjligt.

– Min övertygelse är att alla organisationer ska vara ett konglomerat av småbolag, att man känner ägarskap i sin gruppering för det man gör. Vi ska ha besluten där de hör hemma.

I det sammanhanget ska toppchefen säkerställa rekrytering, kultur och mål.

– Ibland underskattar man ledningens roll i att visa vart ska man, sa han.

Enligt Lisa Lindström finns det ett sätt för chefer att åstadkomma den företagskultur man vill ha.

– Vi pratar mycket om kultur, som chef kan man inte jobba med kultur. Etablera tillit, då uppstår kulturen, sa hon.

Jag har tidigare skrivit om innovationsledarskap här på bloggen. I tider som denna där förändringstakten skruvas upp allt mer av digitalisering och globalisering, kommer kraven att öka på ledarskapet. Förutom att förändringar kräver tillit så är det också, enligt flera talare på Stora chefsdagen, en förutsättning för att lyckas med en annan stor utmaning: lyckas locka och behålla talanger.

Hans Vestberg intervjuas av Claes de Faire

Hans Vestberg intervjuas av Claes de Faire

Martin Lundstedt intervjuas av Cissi Elwin

Martin Lundstedt intervjuas av Cissi Elwin

Hanna Stjärne i samtal med Cissi Elwin

Hanna Stjärne i samtal med Cissi Elwin

Nytt jobb, ledarskap och gamification

I dag blev det offentligt att jag börjar som vice VD på Chef vid årsskiftet. Det skrev bland annat Dagens Media och Resumé om. Det ska bli så spännande att jobba med Chef. Det är ett väldigt starkt varumärke, en intressant målgrupp och ett riktigt viktigt ämne. Just i dessa tider med allt snabbare förändringar krävs duktiga ledare som kan hjälpa anställda att anpassa sig till en allt mer digital värld.

Mellan alla lyckönskningar i diverse kanaler lyckades jag i dag också snappa upp en hel del av det som sades på Gamification-dagen. Flera av presentationerna hade bäring på ledarskap. Inte minst Jonas Hammarberg från Awesome group var intressant att lyssna på. Han pratade om att engagemanget hos anställda i Sverige är sjunkande. Enligt en undersökning från 2013 är 16 procent av de anställda i Sverige aktivt engagerade i sina jobb, 73 procent oengagerade och 11 procent är direkt frånkopplade.

Han varnade för att klyftan mellan de aktiva och de övriga riskerar att öka i takt med att skillnaderna blir allt större mellan de som är nybörjare i den digitala världen och de som klarar att hantera digitala verktyg.

– Vi kommer aldrig någonsin leva med ett lägre tempo än i dag och aldrig möta så lite förändring och som i dag, varnade han.

Det ställer givetvis krav på ledarskapet. Ett konservativt ledarskap med mycket hierarkier klarar inte att hjälpa medarbetarna att utveckla sin digitala kapacitet, sa han.

– Hur får vi människor att anpassa sig till den nya världsordningen och den ökande graden av digitaliseringen utan att tappa fokus på det viktiga som fortfarande är analogt?

Om man ska tro flera av talarna på Gamification-dagen så är just spellogik ett sätt att skapa motivation, lärande och samhörighet i ett företag.

Pär Kempe på Inspiration Company berättade om hur man använt gamification för organisationsutveckling på företaget Avalanche (visserligen ett spelföretag, men han hävdade att metoden fungerar lika bra på vilket annat bolag som helst). Avalanche, där Pär Kempe tidigare arbetade, har ett program (Power-up) för att motivera medarbetarna. Det hela är utformat som ett spel där det gäller att samla Ricoins.

Ricoins delas ut till alla, när någon på företaget uppnått ett mål, till exempel klarat en leverans. Dessutom kan individer få Ricoins för aktiviteter eller för rätt svar på quiz-frågor. Det fina är att allt som belönas är kopplat till företagets strategi och målsättningar.

Efter åtta månader har de anställdas medvetenhet om var företaget är på väg ökat starkt. Dessutom ökade engagemanget från 18 till 70 procent, berättade Pär Kempe.

Klart är att både medarbetare och ledare behöver förändring. Gamification kan vara en pusselbit till förnyelse av ledarskapet. Men givetvis finns många andra. Vad chefer behöver i sin vardag är en fråga som jag ska dyka djupare i när jag börjar på mitt nya jobb vid årsskiftet. Det kommer att bli väldigt roligt.

Är medier organiserade för innovation?

När jag läser på om innovationsledarskap inför en större artikel jag ska skriva för Finansliv börjar jag reflektera över medieföretagen, hur pass väl är vi organiserade för innovation?

Forskaren Annika Steiber har under ett års tid följt Google och har satt upp sex strategier för ständig innovation, hela listan redogör Martin Kreuger för i Tusen tips för innovation. Jag kommer bara att ta upp två av dem som jag tyckte var särskilt intressanta: Öppenhet/nätverkande och ”både-och-organisationer”. Jag ska förklara.

Forskarna menar att företag i dag inte ensamma kan ha den överblick och den kompetens som krävs för att klara den enormt snabba tekniska utvecklingen. Förr kunde företag känna sig lugna om de rekryterat de skarpaste utvecklarna och hade ett starkt varumärke. Det fanns inträdesbarriärer i de flesta branscher som gjorde det svårt för nya konkurrenter. Även i mediebranschen krävdes dyr produktionsutrustning för att starta tidning eller TV (även de första sajterna och apparna var så dyra att utveckla att små startups inte hade en chans utan stort kapital i ryggen).

I dag är läget som alla vet ett annat. Kompetens och kunskap är inte unikt för knappt något företag utan hela framgången ligger i hur man använder det man kan och vet. Det är i detta sammanhang som Annika Steiber framhåller vikten av samverkan, att öppna upp sin organisation för samarbete med andra aktörer. Att dela kunskap och få kunskap. Min erfarenhet är att medierna är rätt dåliga på detta. Vi ser varandra som konkurrenter i stället för att se att det verkliga hotet kommer från jättar som just Google eller Facebook. Om svenska tidningar och tidskrifter till exempel kunde enas om hur vi tar betalt på nätet, eller kunde hitta fiffiga distributionsmodeller som vi en gång gjorde med Tidsam även i den digitala miljön så skulle mycket vara vunnet. Och om vi slapp upprepa varandras misstag. Jag tror att vi måste prata mer.

Den andra aspekten av innovationsledarskap som jag skulle vilja ta upp är ”både-och-organisationer”. Alltså att vi både måste producera dagens produkter och samtidigt uppfinna framtidens. Vi har blivit väldigt duktiga på att effektivisera våra processer, inte minst inom medierna. Vi har skurit i kostnader och upprättat rutiner för att produktionen ska flöda friktionsfritt. Allt detta som har varit nödvändigt för att producera billigare med förhoppningsvis samma kvalitet hindrar i själva verket innovation, menar Annika Steiber. Detta på grund av ett ledarskap som sätter upp snäva ramar och kontrollerar.

Hennes tankar återfinns också hos en av världens främsta ledarskapsexperter Gary Hamel som i en artikel i Harvard Business Review skriver:

”A formal hierarchy overweights experience and underweights new thinking, and in doing so perpetuates the past”

Han förespråkar i texten ”Buraucracy must die” att organisationer låter 50 procent vara struktur, kontroll och ordning och 50 procent vara kaos så att innovation kan uppstå, var som helst i organisationen. För att få verklig effekt behöver beslutsfattande flytta långt ned i organisationen, chefen måste ta ett steg tillbaka och räkna med att medarbetare är kreativa och vill åstadkomma förändring.

När jag tänker på de tidnings- och tidskriftsförlag jag känner är jag inte övertygad om att medieföretagen kommit hela vägen fram i denna aspekt. Vi har varit duktiga på att spara och i vissa fall även innovera. Men dagens snabba utvecklingstakt kräver ständig innovation, av alla. Aftonbladet har dragit slutsatser av sin Aftonbladetrapport där det fanns kritik mot för många chefsled och håller nu på att göra om organisationen. Undrar om fler följer efter?

Det är tufft därute

Cecilia Zadigs och Nora Oleskog Tryggvasons bok ”Kvinnor och ledarskap i svenska medier” har varit omtalad de senaste veckorna. Bland annat i Resumé. 

Boken bygger på en undersökning bland 208 kvinnor som genomgått utbildningen ”Kvinnors Ledarskap” på Stockholms universitet (244 var tillfrågade).

Det som har blivit mest omskrivet är det faktum att medieorganisationer med kvinnor i toppen har färre sjukskrivningar i personalen.

Det jag fångades mest av när jag läste boken var hur pass tufft många mediechefer har det. Jag visste så klart av egen erfarenhet och av att prata runt i branschen att strukturomvandlingen och de omorganisationer som följer på den är stressande, men att så pass många som 36 procent av de kvinnliga mediecheferna är stressade ofta eller konstant eller att en fjärdedel varit sjukskrivna för stressrelaterade symptom förvånade mig. Mest stressade var 40-49-åringarna.

En annan anmärkningsvärd siffra, som till viss del har med stressen att göra, är att 30 procent – har lämnat/tvingats lämna ett chefsjobb tidigare än planerat. Av de som lämnat är de vanligaste skälen:

  • De tyckte inte det var roligt längre och inte värt arbetsinsatsen.
  • De förlorade jobbet i samband med omorganisation.
  • De valde att stiga av därför att det inte fanns förutsättningar för att åstadkomma bra journalistik/produkt.
  • De lämnade på grund av företagskulturen.

Sammanfattningsvis: Det är tufft därute.

Medier är en relativt jämställd bransch och enligt boken har digitaliseringen skapat möjligheter för kvinnor att hitta vägar till att bli ledare i större utsträckning än vad som hade skett i en mindre föränderlig bransch. Men frågan som många ställer sig blir: Är det värt det? På senare tid har vi sett chefer hoppa av, inte minst från Mittmedia- och Eskilstuna-Kuriren-koncernerna.

Och då är vi framme vid en av de största utmaningarna som branschen står inför: Hur kan vi behålla de nytänkande duktiga ledarna och journalisterna i en tid då allt färre måste göra allt mer? Kan vi behålla kreativiteten med det enorma fokus på ekonomin som teknikutvecklingen tvingar oss till i dag? Och om vi inte gör det – när kommer läsarna/lyssnarna/tittarna att märka det?

Den 6 mars kan man höra Cecilia Zadig prata på MEG, ta chansen om du är där. Att branschen kan lyckas behålla goda ledare är nyckeln till att vi ska klara de förändringar vi står inför.