När jag läser på om innovationsledarskap inför en större artikel jag ska skriva för Finansliv börjar jag reflektera över medieföretagen, hur pass väl är vi organiserade för innovation?

Forskaren Annika Steiber har under ett års tid följt Google och har satt upp sex strategier för ständig innovation, hela listan redogör Martin Kreuger för i Tusen tips för innovation. Jag kommer bara att ta upp två av dem som jag tyckte var särskilt intressanta: Öppenhet/nätverkande och ”både-och-organisationer”. Jag ska förklara.

Forskarna menar att företag i dag inte ensamma kan ha den överblick och den kompetens som krävs för att klara den enormt snabba tekniska utvecklingen. Förr kunde företag känna sig lugna om de rekryterat de skarpaste utvecklarna och hade ett starkt varumärke. Det fanns inträdesbarriärer i de flesta branscher som gjorde det svårt för nya konkurrenter. Även i mediebranschen krävdes dyr produktionsutrustning för att starta tidning eller TV (även de första sajterna och apparna var så dyra att utveckla att små startups inte hade en chans utan stort kapital i ryggen).

I dag är läget som alla vet ett annat. Kompetens och kunskap är inte unikt för knappt något företag utan hela framgången ligger i hur man använder det man kan och vet. Det är i detta sammanhang som Annika Steiber framhåller vikten av samverkan, att öppna upp sin organisation för samarbete med andra aktörer. Att dela kunskap och få kunskap. Min erfarenhet är att medierna är rätt dåliga på detta. Vi ser varandra som konkurrenter i stället för att se att det verkliga hotet kommer från jättar som just Google eller Facebook. Om svenska tidningar och tidskrifter till exempel kunde enas om hur vi tar betalt på nätet, eller kunde hitta fiffiga distributionsmodeller som vi en gång gjorde med Tidsam även i den digitala miljön så skulle mycket vara vunnet. Och om vi slapp upprepa varandras misstag. Jag tror att vi måste prata mer.

Den andra aspekten av innovationsledarskap som jag skulle vilja ta upp är ”både-och-organisationer”. Alltså att vi både måste producera dagens produkter och samtidigt uppfinna framtidens. Vi har blivit väldigt duktiga på att effektivisera våra processer, inte minst inom medierna. Vi har skurit i kostnader och upprättat rutiner för att produktionen ska flöda friktionsfritt. Allt detta som har varit nödvändigt för att producera billigare med förhoppningsvis samma kvalitet hindrar i själva verket innovation, menar Annika Steiber. Detta på grund av ett ledarskap som sätter upp snäva ramar och kontrollerar.

Hennes tankar återfinns också hos en av världens främsta ledarskapsexperter Gary Hamel som i en artikel i Harvard Business Review skriver:

”A formal hierarchy overweights experience and underweights new thinking, and in doing so perpetuates the past”

Han förespråkar i texten ”Buraucracy must die” att organisationer låter 50 procent vara struktur, kontroll och ordning och 50 procent vara kaos så att innovation kan uppstå, var som helst i organisationen. För att få verklig effekt behöver beslutsfattande flytta långt ned i organisationen, chefen måste ta ett steg tillbaka och räkna med att medarbetare är kreativa och vill åstadkomma förändring.

När jag tänker på de tidnings- och tidskriftsförlag jag känner är jag inte övertygad om att medieföretagen kommit hela vägen fram i denna aspekt. Vi har varit duktiga på att spara och i vissa fall även innovera. Men dagens snabba utvecklingstakt kräver ständig innovation, av alla. Aftonbladet har dragit slutsatser av sin Aftonbladetrapport där det fanns kritik mot för många chefsled och håller nu på att göra om organisationen. Undrar om fler följer efter?