”Att vara kreativ är inte svårt, att vara relevant för kunden, det är en helt annan utmaning.” Orden finns den nyutkomna boken ”Kundupplevelse” som Daniel Ewerman, vd på Transformator, har skrivit.

Sedan tar han en del exempel på innovation som inte svarat mot ett egentligt kundbehov, som cashkortet och Swedbanks satsning Bart.

Han går hårt åt den typ av sanningar som ofta kan frodas inom ett företag eller bransch som ”vet” något om kunderna utan att ha tagit reda på det. Som att ”ungdomar inte vill träffa en banktjänsteman live när de ska fatta beslut om att välja bank”. Slutsatsen kommer från vad man vet om ungas digitalisering i övrigt, men visade sig vid ett utvecklingsprojekt vara osant i detta fall, unga vill visst träffa en livs levande bankperson.

Ett annat exempel ur boken är när Telia skulle korta sin installationstid för fiber i villa och siktade på 3 dagar medan kunderna visade sig vara fullt nöjda med två veckor, vilket så klart sparade mycket pengar i jämförelse.

Han skriver vidare ”Många projekt läggs ned under utvecklingstiden. Alltför ofta är skälet att kundvärdet inte fanns där. Inget kundbehov löstes utan projektet växte fram ur interna feltänk, som lösningar på interna problem eller påhittade kundproblem”.

Ett tydligt fokus på kunden gör att interna agendor och politik måste skjutas undan. I dag finns alltför många arbetsplatser där den mellanchef som har starkast position gör sin röst hörd även om dennes lösning inte är det bästa för affärerna eller för kunderna.

Så långt Daniel Ewerman, som ägnar största delen av sin bok att prata om hur man kan designa tjänster i samarbete med kunderna.

När jag försöker föra över resonemangen till mediebranschen är det en frågeställning som biter sig kvar: Hur mycket lyssnar vi egentligen på publiken/läsarna/besökarna och hur mycket av vår innovation drivs av interna behov eller föreställningar? Vad är magkänsla och vad är fakta?

I traditionellt tidningsmakande behövs det en mix av det läsarna vill ha och det jag som redaktör tycker att de bör ta till sig. Det vill säga det finns en redaktionell vision som kan översättas i magkänsla hos redaktören. Denna är ledstjärna tillsammans med det som vi, genom undersökningar, tar reda på om läsarna. I en digital värld blir det lättare att följa läsarnas intresse och här uppstår också diskussionerna på redaktionerna: Ska vi bara ge läsarna vad de vill ha eller har vi också ett uppdrag eller en skyldight att ge dem annat som vi tycker att de behöver eller som är viktigt att föra fram?

Att inte i varje detalj följa kundviljan är naturligt i publicistisk verksamhet där uppdraget är större än summan av klick. Men vi får problem när vi  överför vår inifråndrivna vision till en situation när vi utvecklar nya tjänster och produkter. Då finns en risk att vi helt missar vilka behov vår publik har eftersom vi ju tror att vi redan vet. Om vi inte ser upp tappar vi dem till andra mer datadrivna aktörer.

Jag kan själv erkänna att jag lett otaliga interna brain-storming-sessioner och även gjort läsarundersökningar för att ”stämma av” att våra intentioner slår igenom hos läsarna. Helt igenom inifrån och ut. (Jag har visserligen också gjort andra typer av undersökningar, som fokusgrupper för att fånga in läsarna djupare, men inte lika ofta) Kanske är det ännu svårare för oss på så kallade kreativa arbetsplatser att ta ett steg tillbaka och inse att alla goda idéer inte behöver komma inifrån redaktionen utan att våra läsare/besökare kanske kan användas till annat än att i efterhand ta del av och utvärdera det vi på redaktionen har skapat.

Det kan vara precis det vi i mediebranschen behöver just nu: Att skapa mer innehåll, tjänster och produkter tillsammans med publiken. Och att gå från tro till vetande.